Altersdiversität : Aus „alt“ mach mehr!
Das Marketing hat sie längst für sich entdeckt: die Best Ager (ab um die 50 Jahre). Ihnen wird zugeschrieben, dass sie unternehmungslustig und junggeblieben sind, überwiegend in gesicherten Verhältnissen leben, oft auch über körperliche Fitness verfügen und dass die meisten von ihnen genau wissen, was sie wollen. Viel zu lange hat die Arbeitswelt Ältere trotz des bereits drohenden Fachkräftemangels als altes Eisen deklariert, ganze Abfindungsprogramme für sie auf den Weg gebracht. Ein fataler Fehler, der sich jetzt rächen wird?
Das Problem von HR ist im Grunde nicht (nur) der demografische Wandel an sich bzw. der Fach- und Arbeitskräftemangel – das grundlegende Problem liegt immer noch viel zu oft im Denken, Handeln und in festgefahrenen Prozessen und Bewertungsmuster von HR. Altersdiverse Teams sollen in den kommenden Jahren nun eher die Regel als die Ausnahme werden. Wie kann die generationenübergreifende Zusammenarbeit also gelingen? Welches Konfliktpotenzial birgt diese Entwicklung? Und wo und wieso sollten gerade die Bereiche Führung und Recruiting dafür gezielt(er) ins Visier genommen werden?
Gegeneinander ausgespielt?
Generationenbezogene Klischees und Stereotype führen zu einem negativen Arbeitsumfeld und bewirken oft sogar eine Spaltung zwischen Jung und Alt, wie gerade die Debatte um die Generation Z zeigt. So liest man, dass Ältere Fähigkeiten bereits mitbringen, welche die Jüngeren sogar „ausstechen“ würden, wie Belastbarkeit, Durchhaltevermögen und Leistungswille. Jüngeren Mitarbeitenden hingegen wirft die Arbeitswelt vor, sie seien zu unerfahren (auch für Führungspositionen), hätten überzogene Vorstellungen und seien ohnehin überwiegend arbeitsfaul.
Rund ein Drittel der Befragten der Antidiskriminierungsstelle stimmte Ende 2022 der Aussage zu, dass alte Menschen „Platz machen“ sollten für die jüngere Generation, indem sie wichtige berufliche und gesellschaftliche Rollen aufgeben. Denn Älteren wird oft nachgesagt, sie seien „ewiggestrig“, längst zu unflexibel und ohnehin technisch abgehängt. Eine solche Denkweise reißt nicht nur eine Kluft zwischen dem, was nun zusammenwachsen sollte. Sie sabotiert auch das Miteinander der Generationen von Grund auf.
Einfach nur „Jugendwahn“?
Junges „Blut“ mag definitiv frischen Wind ins Projekt, Team oder Unternehmen bringen. Und so mancher setzt jung mit „dynamisch und erfolgreich“ gleich. Wie das Handelsblatt berichtet, gehen nun immer mehr große Unternehmen dazu über, junge Mitarbeitende als Führungskräfte zu rekrutieren, wie es viele Start-ups tun. Wie aber geht man als junger „Leader“ damit um, wenn die Kollegen alterstechnisch die eigenen Mütter oder Väter sein könnten? Selbst ältere Vorgesetzte tun sich oft schwer damit, wenn ihre „Untergebenen“ mehr können und wissen als sie. Was braucht es, um nun trotzdem gemeinsam zu einem harmonischen Miteinander und zu besten Arbeitsergebnissen zu kommen? Dieser Strukturwandel dürfte ein gezieltes Umdenken im Wertschöpfungsmanagement erfordern. Dazu könnten bestimmte Mentoring-Programme ins Leben gerufen wer den, bei denen es darum geht, sich in kurzen regelmäßigen Sessions auszutauschen und sich wechselseitig zu unterstützen. Das Ganze sollte dabei auch unbedingt in beide Richtungen gehen und beinhalten, wie nicht nur Jung von Alt, sondern auch Alt von Jung lernen kann. Dies erfordert eine Kommunikation auf Augenhöhe, bei der das (gegenseitige) aktive Zuhören zusätzlich an Bedeutung gewinnt.
Suche nach Gemeinsamkeiten?
Dafür braucht es keine psychologische Fachexpertise: Je ähnlicher andere Menschen uns sind, umso besser finden wir sie (similarity bias). Auch Führungskräfte sind sicher versucht, grundsätzlich Themen mit denjenigen zu teilen, mit denen sich generell viel an Interessen überschneidet und deren Lebenslagen sich in etwa mit den eigenen decken, sodass sich schon die Alltagskommunikation bei der Arbeit verschieben kann. Es heißt zwar, dass nicht unser chronologisches Alter maßgeblich sei, sondern „nur“, wie alt wir uns fühlen (subjektive age bias), was vor allem auf der kognitiven und sozial-psychischen Ebene zum Tragen kommt. Entscheidend ist nicht der Altersunterschied an sich, wenn es um die Arbeit geht, sondern es sind die gemeinsamen Werte. Wenn diese stimmen und (gemeinsam) verinnerlicht sind, dann funktioniert auch die Zusammenarbeit. Umso professioneller das Verhalten aller Beteiligten ist, umso weniger Raum haben persönliche Befindlichkeiten und vorhandene Sympathien ohnehin.
Aufgepasst bei falschen Vorstellungen!
Beim Kampf gegen den Fachkräftemangel geht es also aktuell längst nicht mehr nur überwiegend um die Wünsche und Bedürfnisse von „Young Talents“. Sowohl spannende als auch perspektivisch reizvolle berufliche Chancen und Möglichkeiten auf dem Arbeitsmarkt sollten für Jung und Alt gleichermaßen zugänglich sein. Durch den Arbeitnehmermarkt sind Jobwechsel nicht mehr nur überwiegend etwas für diejenigen, die vielleicht „weniger zu verlieren haben und mehr riskieren können“ oder „noch etwas erreichen müssen“. Der Trend geht ohnehin immer mehr in Richtung Mosaiklebensläufe, der „rote Faden“ ist längst nicht mehr ein absolutes Muss und Unternehmen suchen immer mehr nach Generalisten und nicht nur Spezialisten. Job-Hopping ist nun keine „Schande“ mehr (wenn man es nicht übertreibt), weswegen sich Ältere keineswegs „verstecken“ müssen, weil sie dies vielleicht (immer noch) als „altersgerechtes“ Verhalten ansehen. Auch den Älteren gehört – nach wie vor und vielleicht jetzt umso mehr – die (Arbeits-)Welt.
Auf zur agilen Transformation!
Wer auf echte Heterogenität in seiner Mitarbeiterstruktur – auch in Sachen Altersmix – baut, kann überzeugend von einer echten und offenen Unternehmenskultur sprechen, an der Altersdiversität ihren Anteil hat. Denn die Mitarbeitenden werden nach ihrem Können, Wissen und mit ihren persönlichen Stärken dort eingesetzt, wo sie sich einbringen können – und das genau zu dem Stand und mit den Vorzügen, den ihr aktuelles Lebensalter mit sich bringt, jedes auf seine Weise.
Es ist also allerhöchste Zeit, Altersdiversität endlich als Chance zu begreifen, die Stärken von altersdiversen Teams in den Fokus zu rücken und das damit verbundene Potenzial herauszuarbeiten und einzusetzen. Dabei muss besonders darauf geachtet werden, dass sich ältere Mitarbeitende nicht benachteiligt oder abgehängt fühlen oder ihre Beschäftigung wie „die Gnade der späten Stunde“ wirkt. Generationenkonflikte sollten gar nicht erst aufkommen. Dafür muss unbedingt gezielt darauf hingewirkt werden, dass das Schubladendenken bezüglich Jung und Alt keinen Platz mehr hat und ältere und jüngere Mitarbeitende keinesfalls mehr gegeneinander ausgespielt werden – Vorurteile gilt es deshalb aktiv abzubauen. Die positiven (Gegen-)Beispiele und Ergebnisse werden sich (dann auch) schnell zeigen. Nur wer Altersdiversität als gegenseitige Bereicherung begreift und im Unternehmen lebt, wird auch deren Früchte durch unschlagbare Stärkenpools in den eigenen Reihen verdient ernten können und damit gut gewappnet für die Zukunft sein.
Dr. Silvija Franjic, Onlineredakteurin + Recruiting-Spezialistin
