Never look back? : Warum die Guten gehen und warum sie manchmal zurückkommen

Teil I: Warum Menschen gehen

Alles andere ist besser?

Wie entsteht denn ein extrem harter Bruch, trotz einst sogar sehr großer Bereitschaft und eines bisher dauerhaften großen Engagements? Ein „Zufallsprodukt“, das „vom Himmel fällt“, wird es kaum sein: Wer beispielsweise keine Karriereleiter sieht, der wird auch nicht „mit Gewalt“ weiter klettern wollen. Aber natürlich bleibt die große Frage: Lohnt sich für langjährig Beschäftigte nach langer Zeit wirklich der Sprung in einen neuen Job – wohlmöglich in viel Ungewissheit?

Man hat sich etwas erarbeitet, hat Spezialisten-Status erlangt nach jahrelanger herausragender und zuverlässiger Arbeit. Das bringt dann leider auch oft eine beiderseitig empfundene Selbstverständlichkeit mit sich. Einerseits birgt das die Gefahr von Bequemlichkeit auf beiden Seiten. Andererseits kann genau dieses Gefühl von Routine und Stillstand im eigenen Arbeitsleben dazu führen, dass Neues da draußen plötzlich wieder reizvoll erscheint.

Wer sich in ein Korsett gepresst fühlt und meint, nicht mehr gesehen zu werden, kann immer noch genug Frust und Kraft entwickeln, um die Komfortzone zu verlassen. Dann reicht auch das „seelische Schmerzensgeld“ nicht mehr aus, selbst wenn relativ gut bezahlt wird. Darauf verlassen sich viele Unternehmen noch viel zu oft und viel zu lange. An die langjährig erworbenen Zulagen und progressiven Gehaltsentwicklungen hat man sich als Angestellter zwar gewohnt – aber man fühlt sich satt und hungrig zugleich. Eine fatale Kombination auf Mitarbeiterseite, der sich wie in einer Art Job-Midlifecrisis fühlt. Denn bessere Jobchancen scheinen sich (plötzlich) nur noch woanders und draußen zu bieten. Klingt wie eine ziemlich geebnete Einbahnstraße hinaus, die wahrscheinlich viel zu lange geflickt und immer schon weiter dick geteert wurde, mit der Hoffnung, es möge noch halten und alles möge trotzdem wie von selbst weitergehen. Auf der dann alles wie von allein „hinwegrollt“ und wertvollste Mitarbeiter mit nichts mehr zu halten sind, da alles schon zu oft gesagt und zu viel ignoriert wurde. Irgendwann ist es dann doch das eine Mal zu viel.

Den Glücksmoment „bewusst“ verpasst?

Wer von der Führungsseite immer wieder und geradezu notorisch wichtige Gespräche verpasst oder nicht glaubhaft und nachvollziehbar begründen kann, warum es gerade wirklich mal nicht geht, der wird später wenig Chancen haben, nochmal das eine entscheidende Gespräch zu führen. Potenziell bindende Ereignisse und wichtige Austauschphasen sollten nicht einfach nur mehr oder wenig glückende Zufallsmomente oder gnädig gewährte Sonderakte darstellen.

Eine gute Kommunikationsebene entsteht nicht von allein. Wer an seine Mitarbeiter irgendwie plötzlich so gar nicht mehr rankommt, der hat unter Umständen viel zu oft auch den Moment verpasst, darüber zu sprechen, was gerade (oder gar sehr oft) gut läuft und gelingt. Man hat sogar von Führungsseite Kritik „lieber“ öffentlich und damit bloßstellend geübt, statt dies im vertrauensvollen Rahmen zu klären.

Zunächst mit allen anderen sprechen, statt mit der Person, um die es geht? Leider ganz schlechter Stil, der immer noch gern praktiziert wird. So etwas passiert, indem man sich mit anderen Mitarbeitenden aus dem Arbeitsumfeld zur Informationsgewinnung ausgetauscht hat und damit gefühlt das gesamte Umfeld gesprochen hat, statt den eigentlichen Betroffenen ins Boot zu holen. Die Gratwanderung zwischen Führungserhabenheit und Verantwortungsfeigheit ist hier sehr schmal.

Man darf es nicht unterschätzen: Menschen merken, wenn man sie außen vor lässt. Das bedeutet dann vielleicht nicht immer unmittelbar den großen „Cut“, aber es führt eben nicht selten zum schleichenden Ausstiegsprozess – wie teuer Quiet Quitting ist, weiß man doch auch schon längst. Wer das Gespräch zu wenig und dann noch lieber mit anderen sucht, muss sich dann auch gar nicht mehr „wundern“ oder die Verantwortung woanders suchen, wenn das letzte Wort unumstößlich nur noch „Kündigung“ heißt.

Scheinheilige Sicherheit?

Ein Wunsch der Mitarbeitenden nach Sicherheit – das klingt zunächst doch äußerst vernünftig, nach einem Streben nach Stabilität und auch nach umsichtigem Handeln. Für viele Mitarbeitenden stellt sie aber auch nicht selten ein sehr komfortables und harmlos verpacktes Vermeidungsprogramm dar. Und hier kann der schöne Schein schnell trügen: Denn letztlich schützt Sicherheit nicht unbedingt vor unmittelbarer Gefahr, sondern viel mehr vor Entwicklung.

Wer hauptsächlich aus diesen Motiven bleibt, der tut es nicht unbedingt, um sich oder etwas zu bewegen. Da ist dann kein Platz mehr für Wachstum und mutige Emotionen, Wünsche, Visionen und Träume. Menschen, die es sich beruflich allzu bequem in der Sicherheit einrichten, vermeiden gleichzeitig alles, was stört, und sie streben schön nach Ruhe, Minimalismus und zementieren den (bzw. ihren) Status quo.

Das Vermeiden von Aufregung verhindert Neugier, lässt keine Lebendigkeit zu und ermöglicht kein Wachstum – weder was die Arbeitserfolge betrifft noch die Mitarbeiterbindung. Führungskräfte wissen eigentlich genau, sie müssten handeln. Stattdessen wird das dann oft mitgetragen von oben durch: Schweigen, Wegsehen, Hinhalten und Hoffen – dass es läuft, bis die ersten (Guten) weglaufen, die gern mehr gewollt hätten (und das auch gesagt haben). Zu viel Stillstand und Zögern von Führungsseite führt zu Kontrollverlust – und setzt Fluktuation durch zu viel Passivität in Gang. Nichts zu tun, ist also deutlich weniger harmlos, als es zunächst oft den Anschein haben mag.

Wenn Enttäuschung zu lange anhält, dann bleiben nicht nur Motivation und Engagement der wertvollen und wertschöpfenden Mitarbeiter auf der Strecke – das Bindungsgefühl stirbt ebenso ab und eine vertrauensvolle Zusammenarbeit und das Gefühl von Zugehörigkeit scheinen für immer verloren. Wenn Mitarbeitenden überwiegend die berufliche (positive) Entwicklung versagt wird, dann sorgt man – auch passiv – dafür, dass sie sich selbst (aktiv) raus- und wegentwickeln. Aus einem einst fruchtbaren Arbeitsnährboden ist eine Emotionswüste geworden, aus der heraus wohl kaum noch mal Arbeitsbeziehungen wachsen und gedeihen werden.

Zurück ins alte „Outfit“?

Garantiert nie wieder zurück? Das gilt für viele als absoluter Leitsatz, nicht in Bezug auf den eigenen Beruf, sondern sehr konkret auf das zuletzt erlebte Unternehmen. Gerade wenn es um den früheren Arbeitgeber geht, lautet die Konsequenz oft: nicht einmal für den Übergang, nicht in Teilzeit und auch nicht für ein deutlich besseres Gehalt.

Was aber, wenn gerade gegangene Mitarbeitende im Nachhinein feststellen, dass vergleichbare Rollen außerhalb des alten Unternehmens sich inhaltlich stärker verändert haben als erwartet? Wie damit umgehen, wenn der Wechsel plötzlich als riskant empfunden wird und der neue Weg sich nicht nur als steinig, sondern als kaum gangbar erweist? Statt festgewachsen fühlt man sich auf einmal entwurzelt. Das drohende Szenario: Ambitionen mutieren zu Angst, Energie zu Erschöpfung, und aus einstiger Rastlosigkeit wächst der Wunsch nach Rückkehr.

Geht wirklich gar nicht?

Wann und warum es tatsächlich gar nicht mehr geht und man am besten gehen sollte? Wenn man bereits den starken Drang hat, sich (endlich) treu sein zu wollen, und man sonst permanent das Gefühl hätte, nur auszuweichen, statt (wieder) anzukommen. Man sollte besser nicht zurückkehren, wenn es sich so anfühlt, als würde man sich in ein altes, viel zu enges Outfit hineinquetschen, das nicht mehr passt, sowohl von der Größe als auch vom Stil – was entscheidende Faktoren sind auf der persönlichen Ebene. Noch viel mehr aber, wenn Werte sich so gar nicht decken wollen und man das Gefühl hat, nicht nur sein Lachen, sondern gleich seine ganze Seele zu verkaufen.

Die innere Stimme darf keinesfalls schreien, sie sollte aber auch genauso wenig Gefahr laufen, permanent und beharrlich zu flüstern und zu bohren.

Sonst vergiftet man sich schleichend (erneut) selbst. Aus Angst vor Veränderung zu bleiben, lähmt nur noch, eine Auszeit kann manchmal Klarheit bringen. Es muss dabei nicht immer gleich ein ganzes Sabbatical werden. Klarheit braucht aber meist ihre Zeit.

Arbeitsleben am Limit?

Menschen kündigen im Grunde erstmal nicht einfach nur so Beziehungen, auch nicht bei der Arbeit. Was sie dann dringend loswerden wollen, sind die (schlimmen) Gefühle, die sich gerade mit ihr und mit den dazugehörigen Menschen verbinden. Nicht immer fühlt man mittlerweile zu wenig, wenn man am liebsten davonlaufen will, sondern auch mal viel zu viel. Dann gilt es zu hinterfragen: Was löst den Fluchtmodus aus: (verletzter) Frust, absolute Ohnmacht, permanente (Selbst-)Überforderung? Wer in der Not (zu oft) allein gelassen wird, sieht sich irgendwann auch zum Handeln gezwungen.

Wenn das strapazierte Nervensystem des Mitarbeitenden schon Exit brüllt, dann können vermeintliche Kurzschlussreaktionen auch aus dem Wunsch einer letzten Möglichkeit der Kontrolle über die aktuelle Situation resultieren nach dem Motto: „Besser ich kläre das, indem ich gehe, als dass noch einmal (falsch) über mich entschieden wird!“. Und so etwas passiert, wenn von Unternehmensseite immer Mauern gebaut worden sind, wo Türen hätten sein müssen. Wenn es immer wieder und wieder nur heißt: „Aber, das wissen wir ja schon. Das lässt sich leider nicht ändern – die Branche ist leider so. Es sind halt gerade auch schwierige Zeiten …“ Das sind dann nicht mal mehr „Durchhalteparolen“, sondern selbstgelieferte Kündigungsgründe.

Von Beginn an verloren?

Wenn Führung Menschen nicht nur als selbstverständliche Mitarbeitende sehen will, dann investiert sie am besten von Beginn an in echte Beziehungen – und versucht nicht erst im Exit-Gespräch, für entscheidende Bindung zu sorgen. „Wir zahlen doch ein gutes Gehalt“ – das ist und bleibt ein zu minimalistischer Ansatz, um sein Personal zu halten. Zu viele Führungskräfte verpassen den entscheidenden Moment, in dem ein echtes Interesse gefragt gewesen wäre. Vielleicht nicht einmal mit böser Absicht, aufgrund von Stress, sondern weil angeblich keine Zeit für „so etwas“ da ist. Und das ist der fehlende Fokus, der absolut gefragt gewesen wäre und absolut symptomatisch ist für mangelnde Wertschätzung – und das dann viel zu oft mit System.

Gepredigt oder oft auch (aussichtslos) versprochen wird Work-Life-Balance – wirklich belohnt wird stattdessen in viel zu hohem Maße aber Selbstausbeutung. Die besten Leute sind dann meist die, die auch noch ausbrennen „dürfen“. Wer den Eindruck bekommt, dass seine einzige Wahl bedeutet, entweder einen Herzinfarkt zu riskieren oder als Versager zu gelten, wird vielleicht lieber eine ganz andere Entscheidung treffen wollen. Jede Aktion erzeugt eine Reaktion, aber falsche Untätigkeit auf Führungsebene kann unter Umständen noch größere Auswirkungen haben. Gerade wenn wichtige Gesundheitsfragen immer wieder auf taube Ohren stoßen, dann steht die Fürsorgepflicht des Arbeitgebers auf verlorenem Posten.

Teil II: Wie man zum Bleiben bewegt

1. Was also ist zu tun?

Obwohl es so logisch klingt, wenn man es schreibt, gelingt es gleichzeitig so oft nicht – wie auch schon die Zahlen und vor allem leider auch so zahlreiche, im Grunde extrem bedauerliche (und absolut unnötige) Einzel-Beispiele zeigen. Daher kann es nicht oft und deutlich genug gesagt werden:

• Erschafft eine Unternehmenskultur, die man besten gar nicht verlassen will, statt zu hoffen, man wird es „schon aushalten können“.
• Wirkt (nachhaltig) mit echter Anerkennung entgegen, die gelegentlich mehr tut, als im Teammeeting einfach nur mal kurz zu klatschen!
• Schafft echte Perspektiven – durch Strukturen, auf die man sich verlassen kann, und Umgebungen, die Entwicklung und Entfaltung fördern!
• Zeigt nicht nur, dass Stillstand keine Option ist! Steht auch selbst dafür ein, indem ihr ermutigt, erlaubt und inspiriert! Erreicht damit eine gesunde Basis für Verbundenheit und Wachstum.
• Versprecht Partizipation nicht nur, sondern schafft echte Mitgestaltungsspielräume – was nicht nur „zuhören und zustimmen“ heißen darf. Das bedeutet: Macht ebenso dann zu teilen, wenn es unbequem und risikoreich scheint, selbst wenn es auch mal die Kontrolle kostet. Nur wirkliche gemeinsame Wagnisse können die Organisation (gemeinsam) verändern.

2. Wann bleiben Mitarbeitende gern?

Glückliche Mitarbeitende sind gute Mitarbeitende

Glückliche Menschen gehen nicht weg. Wenn sie allerdings nicht haben, was sie brauchen, dann suchen sie etwas anderes zur Kompensation – das sind dann die ungesunden Formen von Ersatzbefriedigungen, die schnell in ein toxisches Arbeitsklima umschlagen können. Als negative Ausprägung äußert sich das dann in Forderungen nach mehr Geld, dem Bedürfnis, Kollegen klein machen zu müssen, andere Möglichkeiten der Konsumkompensationen einzufordern oder sich als Low Performer unter dem Radar auf Kosten aller anderen durchzumogeln. Da bleibt niemand gern dauerhaft, der Gutes im Sinn hat.

Es gilt also, unbedingt zu verhindern, dass so etwas überhaupt entstehen und erst recht einreißen kann und darf. Nur so schafft man dauerhaft eine gesunde Arbeitsumgebung mit Wachstumspotenzial. Das ist schon eine kleine Kunst, die es zu beherrschen gilt. Es stellt aber nichts dar, was unmöglich wäre. Dafür braucht es: Konsequenz, Haltung und den Willen, Dinge zu verändern. Kompromisse an der falschen Stelle sind der Anfang vom Ende.

Vorbilder statt Vorschriften

Sich bei der Arbeit gut und glücklich zu fühlen, das kann man allerdings nicht von oben delegieren, nicht einfach so „anordnen“ und auch nicht als Beratungsleistung von außen „mit Geling-Garantie“ hinzukaufen. Führungskräfte sind hier vor allem selbst angehalten, das vorzuleben, und müssen sich ihrer Vorbildrolle stets bewusst sein.

Verantwortung und Vertrauen

Wem das ständige Vorbildsein als Führungskraft zu anstrengend erscheint, der hat es selbst nicht verinnerlicht und spielt nur eine Rolle. Ein solcher vermeintlicher „Leader“ wird dann weder überzeugen noch die Chance haben, wirklich erfolgreich zu sein – egal, welche Methoden und Maßnahmen er anwendet. Mitarbeitende wünschen sich Räume und Zeit zur Mitgestaltung. Sie brauchen Führungskräfte, die ihnen aktiv zuhören, und Strukturen, welche ihre Bedürfnisse fest verankern, ihnen aber dabei gleichzeitig Freiräume zum Wachstum geben und ihnen Vertrauen für eigene Verantwortung schenken.

Wirkliche Wertschätzung

Für das dauerhafte glückliche Gelingen braucht es stets auch echte Wertschätzung im Arbeitsalltag, die spürbar und erlebbar wird und nicht nur im Jahresend-Feedback in vorgefertigten Happen „abgefrühstückt“ wird. Das benötigt ein Umfeld, wo es um echtes Interesse geht und nicht um (repressive) Kontrolle. Ein Miteinander, das aus Personal und Angestellten „Mitarbeitende“ werden lässt, denkt und fühlt mehr in Anerkennung und Gegenseitigkeit als in Hierarchien – das schafft am Ende echte Bindung. So entsteht auch tatsächlich ein Arbeitsklima, in dem die Motivation der Mitarbeitenden wirklich nicht nur einen Zufall darstellt, sondern bereits zur echten Kultur geworden ist.

Am Ende: Offboarding mit „Comeback-Stage“?

Wenn es trotzdem Anlässe geben sollte, zu gehen, dann kann man auch in dieser Situation ebenso ausreichend Gründe schaffen, um auch gern noch einmal zurückzukehren. Wertschätzung ist nämlich kein „Nice-to-have“, sondern ein zentraler Erfolgsfaktor – und das zeigt sich zum „krönenden Abschluss“ ganz besonders auch im Offboarding. Dies wird aber leider viel zu häufig immer noch ganz gern – auf oft recht undankbare Weise – vergessen.

Hört deshalb besser ganz schnell damit auf, letzte Arbeitstage nur noch mit Checkbox-Listen, Rückgabeprotokollen und vermeintlichen Abführ-Ritualen in Richtung Ausgang und Pforte zu füllen und zu gestalten. Gerade so, als würdet ihr „Verbrecher“ loswerden wollen, wenn eure Mitarbeitenden das Unternehmen verlassen. Verabschiedet angemessen und mit Anstand, wie es sich gehört. Und denkt vor allem auch sehr gut und weitreichend darüber nach, dass ihr vielleicht nicht nur einfach ein gutes Abschlusszeugnis schreiben solltet, sondern auch damit noch etwas erreichen könnt. Denn damit tut ihr vielleicht nicht nur mehr oder weniger einer Pflicht „Genüge“. Es wäre sogar noch umso besser, wenn ihr daraus gleich eine Art aussichtsreiches „RückkehrTicket“ macht.

Das beinhaltet sogar noch zusätzliche Mehrwerte. Denn damit setzt ihr gleichzeitig auch für alle (drinnen und draußen) ein zusätzliches Zeichen, dass eure Mitarbeitenden zu jedem Zeitpunkt stets gesehen, respektiert und ernst genommen werden. Und somit sieht man sich unter (glücklichen) Umständen sogar noch sehr gern das berühmte „zweite Mal“ im Arbeitsleben … Warum auch nicht?

Dr. Silvija Franjic, Jobcoach und Fachredakteurin