Führung : Mach dich mal überflüssig?

Zwischen A-Playern und Auslaufmodellen?

Ersetzbar zu sein, bedeutet zunächst ja nicht unbedingt ein Zeichen von Schwäche. Es gibt sehr starke Leader, welche dies als ihren erklärten Führungsanspruch ansehen. Denn dabei geht es vor allem darum, keinen Stillstand zu riskieren bzw. auch keine Form von Handlungsunfähigkeit oder Angstvakuum entstehen zu lassen. Sowohl die Beschäftigten als auch die Arbeitsprozesse sollen so laufen, als würde es keinen „Ausfall“ geben. So weit, so gut – das klingt erstmal nach ziemlich viel Stärke und Stabilität.

Aber setzt das nicht gleichzeitig voraus, dass man dafür am besten nicht nur 1.000-prozentig loyale Mitarbeiter hätte, sondern gleich noch einen ganzen „Stall“ voller A-Plus-Player? Ist so eine Vorstellung nicht nur im Hinblick auf den zunehmenden Fachkräftemangel als völlig utopisch einzuordnen?

Und lässt dies nicht auch völlig außer Acht, dass gerade in krisenhaften Zeiten auch nicht alle über die entsprechende Finanzkraft verfügen, um sich überall gleich stark aufstellen zu können? Wird es dann sogar quasi bald völlig zum Auslaufmodell, einfach eine gute Vertretung für die Führung zu nominieren?

Endlich Ende der Ego-Shows?

Nur noch Leute einstellen, die sogar besser sind als man selbst, klingt das nicht nach einem echten Segen mit „integriertem Raketenantrieb“? Aber wie viele Führungskräfte schaffen es heutzutage tatsächlich schon, ihr Ego komplett außen vor zu lassen? Ist es nicht weiterhin doch eher so, dass wir insgeheim unbedingt Leute anheuern wollen, die zwar richtig gut sind, aber dann tatsächlich nicht wirklich „gut genug“, um nicht doch noch „gefährlich zu werden“?

Bleibt es den meisten insgeheim nach wie vor nicht zu unbequem, echte Größen „unter sich“ zuzulassen? Versteckt man sich dann lieber doch weiter dahinter, dass das zu viel Unruhe „ins Team bringt“, wenn es zur Normalität werden soll, dass man in seiner (neuen) Position durchaus glänzen und hervorstechen darf – ohne dass es als „gefährdendes Übertrumpfen“ empfunden wird? Haben deutsche „Durchschnittschefs“ immer noch Angst, dass sie automatisch im Schatten stehen und weniger kompetent wirken, wenn nicht sie die „Erfolge nach oben reichen“?

Mit welchen Mitteln lässt sich das bisherige Rollenverständnis von Führung so ändern, dass die Erfolge, die nicht die „eigenen sind“, keinesfalls mehr als Bedrohung empfunden werden? Fängt „freiere“ Führung da an, wo wesentlich weniger Anpassung erfolgen muss und Stärke auch mal im „Aushalten“ besteht? Wie viel „Passivität“ verträgt sich mit einer Führungsrolle?

Zwischen Verantwortung und Feuerwehr-Mentalität?

Sehr viele Führungskräfte verwechseln Verantwortung nach wie vor mit einem extrem ausgeprägten Pflichtgefühl: Sie sehen ihre Chef- Rolle darin, immer erreichbar zu sein, um Zuverlässigkeit zu symbolisieren. Sie meinen, alles, was wichtig erscheint, kommentieren zu müssen und ebenso selbst moderieren und jeden Konflikt klären zu müssen. Ihre „Vorbildrolle“ definieren sie dadurch, überall einzuspringen, und machen sich so zum „Vorarbeiter“ und „Feuerwehr“ in einem.

Sie löschen nicht nur Brände, sondern verbrennen gleichzeitig benötigte Führungsressourcen, wenn sie ihrer Rolle gerecht werden sollten. Zu oft suggerieren sie dabei auch noch, dass nur sie den Laden am Laufen halten. Sie tappen dabei nicht nur tief in die „Kümmerer-Falle“, sondern erzeugen ein „Vakuum“ um sich herum, da sie alles an sich ziehen, was mit erhöhter Leistung und Lösungskompetenz zu tun haben könnte. Dabei bauen sie zunehmend eine Insel mit tiefem Graben um sich, wo sie zusätzlich Gefahr laufen, sich in ihrer drohenden Erschöpfung zu isolieren. Wie kann man solche Führungstypen am besten „vor sich selbst bewahren“?

Von Sinneswandel und Selbstwirksamkeit?

Führungskräfte mit derart veralteten Verhaltensmustern verhindern bzw. sabotieren mit ihren althergebrachten Ansichts- und Handlungsweisen im Grunde essenzielle Formen des produktiven Austauschs, sich anbahnende Wertschätzungsverhältnisse und ein Arbeiten, das sich durch ein echtes Miteinander definiert. Mitarbeitende werden so in keiner Weise gefördert oder positiv gefordert.

Solche immer noch eingesetzte Art von Führungskräften nimmt sich dabei noch nicht einmal unbedingt nur aus mangelndem Fachwissen zu wichtig. Derartige Verhaltensformen betreffen sowohl diejenigen, die unbedingt von allen gemocht werden wollen, wie auch Menschen, die (bewusst oder unbewusst) eine Neigung zur machtzentrierten Selbstdarstellung besitzen.

Wenn wir an dieser Stelle die Aussage weiter zuspitzen, dass ein Team, welches ohne den Chef funktioniert, den Beweis für echte Selbstwirksamkeit und starke Führung darstellt, wie erreichen wir dann den entscheidenden Sinneswandel in diese Richtung, ohne dass zwingend ein Personalwechsel an der Spitze damit einhergehen muss? Sind in diesen Fällen solche Lernschritte überhaupt noch möglich, welche künftig entscheidend zugrunde legen, dass eine „gewisse Führungslosigkeit“ in bestimmten Bereichen gar nicht mal so verkehrt sein könnte?

Mut zur Lücke oder Mitsprache?

Müssen wir also in der Führung noch viel mehr Mut zur Lücke haben? Größere Gestaltungsspielräume fördern bekanntlich gleichermaßen die Kreativität und den Pragmatismus von Mitarbeitenden und stärken sicherlich gleichzeitig auch die eigenständige Entwicklung des Individuums. Aber wenn ein Team sich selbst führt, führen dann irgendwie alle oder am Ende niemand?

Bleibt es nicht trotzdem die Rolle der Führungskraft, regelmäßig dafür zu sorgen, dass das Team funktionieren kann? Natürlich ist es unbedingt notwendig, Vertrauen zu schaffen und Selbstverantwortung zu fördern. Ist es aber nicht trotzdem die Grundaufgabe professioneller Führung, Teams trotzdem möglichst unabhängig von Einzelnen aufzustellen?

Muss man dabei nicht stets auch den Rahmen schaffen und erhalten, in dem ein Team stabil funktioniert und gleichzeitig kollegial und professionell agiert, selbst wenn „rundherum das Chaos ausbricht“? Wenn wir zudem breit aufgestellte Teams wollen, wer gleicht die Unterschiedlichkeiten aus und vermittelt im Bedarfsfall? Was tun, wenn es trotz allem „menschelt“?

Ist gute Führung deshalb nicht viel weniger die Form eines eleganten Rückzugs als doch ein permanentes aktives Ermöglichen – selbst wenn das eigentliche „Betriebssystem“ bereits „solide und sauber“ aufgesetzt wurde? Und müssen wir – was Führung betrifft – in manchen Punkten weniger die Sache an sich als vielleicht vielmehr den Stil wechseln? Oder sollte man sogar doch lieber so weit gehen, dass im Sinne des starken Teamspirits von nun an im Wesentlichen „demokratisch“ von allen entschieden wird – da ein Führungseingreifen nun doch eher auf Dauer komplett „obsolet“ werden sollte?

Delegationsfalle oder Erfolgs-Motivation?

Ein wirklich starkes Team soll man ja daran erkennen können, dass es funktioniert – auch ohne permanente Kontrolle. Heißt das im Umkehrschluss automatisch, dass Delegation Vertrauen generiert, die Motivation steigert und die Führung damit nachhaltig auch sehr sicher entlastet wird? Wie erkennt man (auch individuell zu vorortende) Fehlannahmen möglichst früh und schnell, wo sind hier die größten „Fallstricke“? Wie kann man ausschießen bzw. verhindern, dass es zu halbherzigen Ausführungen kommt oder zu einer reinen Adaption mechanischer Ausübung?

Andersherum muss man ebenso stets hinterfragend (berechtigte) Motivationsdefizite ausschließen. Mitarbeitende brauchen faire und belastbare Bedingungen, unter denen gute Arbeit überhaupt möglich ist: Denn oft wird zwar Verantwortung verlangt, die eigene Entscheidung dann aber kontrolliert (sei es durch Prüf- und Kennziffern) oder gar „zensiert“ (auch durch einseitige Anordnungen von oben).

Nicht selten werden Regeln je nach Position unterschiedlich definiert und angewandt (oft aus eingeschliffenem „Gewohnheitsrecht“), und die vergleichsweise untereinander variierende Qualität der Leistung hat nie irgendwelche Konsequenzen – in keine Richtung (oft aus falschem Harmonieverständnis). Genauso wie Probleme vielleicht zwar durchaus thematisiert werden dürfen, aber in der Folge nie tatsächlich behoben werden (geht ja dann doch irgendwie immer). Wann verwechseln wir eine „gesunde Abwesenheit von Führung“ gern mal mit Ignoranz? Heißt es aber auch nicht ganz umsonst: „Wer nicht führt, wird gern schnell mal (vor-)geführt!“?

Besserwisser oder bester Zuhörer?

Eine Führungskraft muss ja nicht immer unbedingt präsent und auch nicht stets die klügste Person im Raum sein. Wenn es aber dennoch darauf ankommt, so sollte sie unbedingt in der Lage sein, am besten zuzuhören und daraus die richtigen und wichtigsten Fragen abzuleiten. Ein solcher Prozess darf natürlich durchaus aus einem Dialog heraus entstehen und implizieren, dass beide Seiten dadurch lernen. Solche Situationen zeugen nicht von Unwissenheit. Viele Vorgesetzte glauben (nach wie vor), erst mal viel reden zu müssen, wenn Schwierigkeiten an sie herangetragen werden. Statt eine situationsgerechte Problemlösungsstrategie auf den Weg zu bringen, erklären sie lieber ausschweifend Dinge, die vielleicht gerade gar nicht gefragt sind. Sie experimentieren dann lieber schnell mal aus dem „hohlen Bauch heraus“, um mit bloßem Aktionismus kosmetische Übertünchungen auf den Weg zu bringen, weil sie eben selbst nicht bereit oder in der Lage sind, die Komplexität oder Tragweite zu verstehen, sich aber zum schnellen Handeln gezwungen fühlen. Klug agiert ist das dann allerdings keinesfalls und schafft weder Respekt noch Vertrauen.

Menschen mit echter Führungskompetenz wollen tiefgreifend verstehen und nicht glänzen, wo sie vor allem neugierig und konzentriert bleiben müssten. Wer dies beherzigt und verinnerlicht, der kann dafür Sorge tragen, dass auch die Klügsten und Besten bleiben – egal wie groß die Herausforderungen werden.

Wäre es vor diesem Hintergrund nicht doch utopisch, zu glauben, dass eine Führungskraft immer und überall – auch mithilfe eines sich selbst organisierenden Teams – ohne großes Eingreifen immer zu herausragenden Ergebnissen und Erfolgen kommt? Braucht es nicht immer doch das offene Ohr am anderen Ende? Und an wen wendet sich die Führungskraft, wenn sie selbst mal nicht weiterweiß? Wenn wir wirklich glauben, Führungskräfte seien immer „verzichtbarer“, wenn sie gut und positiv wirksam sein wollen, was wird dann künftig auch noch aus der wichtigen Rolle der Sparringspartner?

Doch die „letzte“ Instanz?

Sollten im Zusammenhang mit diesem Thema nicht auch wertvolle Prinzipien der Pädagogik unbedingt regelmäßig Anwendung finden (und aufgefrischt werden), wie etwa angelehnt an den Montessori-Leitsatz: „Hilf mir, es selbst zu tun. Zeig mir, wie es geht. Tu es nicht für mich. Ich kann und will es allein tun.“ Hat unsere heutige Wirtschaftswelt dafür überhaupt die Zeit und Geduld, Wege zu begreifen und zu begleiten und auch die damit einhergehenden und dringend benötigten „Fehlerschleifen“ mitzudrehen?

Auf der anderen Seite: Wenn es dann trotz bester Performance und menschlicher Bemühungen aller eben doch mal hart auf hart kommt, wie soll es dann gehen, ohne dass jemand letztendlich „regelnd eingreift“? Was passiert, wenn es das Team nicht schafft, Probleme eigenständig zu lösen? Wer entwickelt eigentlich das Team kontinuierlich weiter? Wer wird in Zukunft Verbesserungen vorantreiben, die auch mal deutlich über den „Tellerrand“ hinausgehen?

Und wie wird (dann künftig) sichergestellt, dass alle stets auch für die Unternehmenswerte einstehen? Denn wer steuert dann im Falle von tiefgreifenden Krisen und ausgemachten Katastrophen? Bleibt es nicht letztlich doch Führungsaufgabe, auch mal das „große Nein auszusprechen“, wenn es darauf ankommt?

Was passiert dann, wenn nun vehement gefordert wird, dass jemand „den Kopf hinhalten muss“ – ob nun symbolisch oder gesamtverantwortlich? Reicht als „Vorkehrung“ dafür im Großen und Ganzen ein möglichst stabiler Orientierungsrahmen (wenn man die richtigen Leute hat) – quasi als „Prävention“? Oder fehlt da nicht auch noch irgendwo tiefsitzend (und vielleicht unterbewusst) der stetige Inspirationsfaktor und das Bedürfnis nach einer verlässlichen „Anker-Kultur“ durch (vertrauensvolle) Führung? Kann ein – echter – Leader ernsthaft wirklich je überflüssig werden?

Fazit zur modernen Führung

Bei all diesen gewichtigen Fragen bleibt Fakt: Führung braucht Veränderung, Modernität und vor allem sich stets weiterentwickelnde Ansprüche. Es gilt dabei unbedingt, Entscheidungsräume zu definieren, die mehr Klarheit (bei weniger Kontrolle) schaffen. Diese muss verlässliche Leitplanken bilden, wo vorher vielleicht zu viele Unsicherheit herrschte.

Der Mut zu mehr Eigenverantwortung für Mitarbeitende darf nicht einem falschen Sicherheitsbedürfnis geopfert werden. Es geht gar nicht darum, „grenzenlose Freiheit zu gewähren“, sondern man muss durchaus einen klaren und nachvollziehbaren Rahmen konsolidieren. Das heißt in der Folge: Man sollte mehr die Ergebnisse prüfen, statt die Wege zu kontrollieren. Außerdem muss man Handlungsspielräume deutlich definieren, in denen Entscheidungen getroffen werden – ohne, dass jedes Mal Rücksprache gehalten werden muss. Ebenso muss man sich auf (gemeinsame) Ziele einigen und festlegen, wann einzeln entschieden werden kann und wann das Team sich unbedingt abstimmen sollte, wie der weitere Weg aussieht.

Die größte Gefahr besteht weiterhin darin, zu „einseitig“ zu führen. Daher muss sich die Führungskraft immer wieder fragen, was die letzte Entscheidung war, bei der sie sich von jemandem im oder vom ganzen Team hat überzeugen lassen. Denn wer sich nie wirklich hinterfragen oder widerlegen lässt, der hört weder zu noch lässt er sich wirklich auf seine Mitarbeitenden ein. Der wahre Wert der Zusammenarbeit – auch zwischen Team und Führung – bleibt immer der fruchtbare Austausch. Sicher ist es (erstmal) ein Wagnis, Kontrolle abzugeben, aber es kann auch spannend werden, wie und wo andere anfangen, Verantwortung zu übernehmen, wenn man sich aus der Rolle herausnimmt, „alles zu steuern“. Trotzdem wird man nicht umhinkommen, Prozesse zu dokumentieren, Entscheidungen zu delegieren und Verantwortungen systematisch zu übertragen. Das Ziel für die Führungskraft von morgen sollte tatsächlich sein: „Das Team funktioniert auch gut und gern ohne mich, wird aber mit mir und durch mich trotzdem jeden Tag ein Stück besser.“ Gute Führung braucht: Fairness, Selbstreflexion, Mut und auch die gebotene Zurückhaltung und Diskretion. Mindestens ebenso wichtige Voraussetzungen sind ein gesunder Menschenverstand und Menschen, die ihre Kompetenz und ihr Rollenverständnis nicht mit Macht verwechseln.

Für die Führungskraft bedeutet das für ein bewussteres Rollenverständnis, (für sich) eindeutige Grenzen zu setzen zwischen dem operativen Geschäft und der strategischen Führung, um den eigentlichen Aufgaben gerecht zu werden. Wenn die Teamarbeit so richtig rundläuft; dann sollte sich die Führungsperspektive auf Strategie, Wachstum und Vision richten. Andersherum muss bei den Mitarbeitenden im Bewusstsein verankert werden, was die Grundlagen und Beweggründe des unternehmerischen Denkens und Handelns sind, damit diese Entscheidungen nachvollziehen und mittragen können. Das hat nichts mit „Rechtfertigung“ zu tun, sondern ist die Basis echter Mündigkeit und Miteinbeziehung von Mitarbeitenden. Gelungen ist die moderne Transformation vor allem auch dann, wenn es der Führungskraft gelingt, ein Unternehmen zu bauen und Gestaltungsspielräume zu schaffen, statt es „einfach nur zu retten“.

Dr. Silvija Franjic, Jobcoach und Fachredakteurin