Motivation : Wie Unternehmen ihre Mitarbeiter motivieren können und was nicht hilft

Alle paar Jahre kommt ein neuer, meist selbst ernannter „Motivations-Guru“ auf die Bühne, der die ultimative Motivationsform propagiert. Wie man aus den Menschen (in der Regel ja den Beschäftigten) die bestmögliche Leistung herausholen kann, warum alle anderen Motivationsmethoden nicht richtig funktionieren usw. Oft berufen sie sich auf angebliche neue Forschungsergebnisse und versuchen, aus ihren Ideen Kapital zu schlagen — vornehmlich mit überteuerten Seminaren und Büchern.

Dabei gibt es einen ganz einfachen Grundsatz zum Thema Motivation am Arbeitsplatz — auch wenn dieser in der Praxis oft schwer umzusetzen ist: Die wichtigste Aufgabe der Führungskraft ist es, die bei den Mitarbeitern vorhandene Motivation nicht zu zerstören. Und darin sind die meisten Vorgesetzen leider sehr, sehr gut — in der Zerstörung der Motivation. Meistens natürlich unbeabsichtigt.

Um zu verstehen, wie und warum Mitarbeiter gut oder weniger gut motiviert für ihre Arbeit sind, muss man um einige Grundzüge der menschlichen Psyche wissen.

Die intrinsische Motivation

Als intrinsische Motivation bezeichnet man im Allgemeinen die Motivation, die aus dem Inneren herauskommt, ohne dass es eines äußeren Anreizes bedarf. Das bedeutet, dass ein Mensch etwas tut, weil er es gern tut, weil es ihm Spaß macht. Dieser Grund für eine Leistung wird gemeinhin stark unterschätzt. Dabei ist dies der eigentliche Antrieb. Die Menschen wollen nämlich arbeiten (von wenigen Ausnahmen einmal abgesehen) und sie wollen das möglichst gut und erfolgreich, aber auch selbstbestimmt und wertgeschätzt tun.

Diese Motivation ist recht sensibel und kann durch falsches Verhalten der Führungskraft schnell zerstört werden. Allerdings nicht wirklich nachhaltig. Bei passender Gelegenheit, etwa einem Jobwechsel, einer neuen Aufgabe oder einer neuen Führungskraft, kommt die intrinsische Motivation in der Regel sehr schnell wieder zum Vorschein — bis sie erneut kaputt gemacht wird.

In der Folge bemüht sich der Mitarbeiter um einen anderen Arbeitsplatz — sei es innerhalb des Unternehmens oder bei einem anderen Arbeitgeber. Er findet einen neuen Job im Controlling, wo er seine Fähigkeiten wieder einsetzen kann, ohne sich nach außen präsentieren zu müssen. Seine — intrinsische — Motivation kehrt zurück und er leistet wieder gute und wertvolle Arbeit.

Es kann vorkommen, dass eine Führungskraft zunächst die Motivation eines Mitarbeiters zerstört, diese sich aber später durch Verhaltensänderung des Vorgesetzten oder durch eine Veränderung der Aufgabe wieder regeneriert. Das ist aber eher die Ausnahme. In den meisten Fällen bedarf es bei einer zerstörten Motivation eines äußeren Anlasses, einer Veränderung, um diese wieder aufleben zu lassen.

Die extrinsische Motivation

Das Gegenstück, also die extrinsische Motivation, kommt von außen. Dazu gibt es unzählige Theorien und Vorschläge. Der vermeintlich einfachste Weg für Motivation ist danach Geld — in Form von Gehaltserhöhungen, Provisionen oder Tantiemen usw. Das stimmt, und stimmt auch nicht. Natürlich motiviert eine Gehaltserhöhung (außer der normalen tariflichen Erhöhung) den Beschäftigten, wird sie doch als Wertschätzung der eigenen Arbeit und der Person empfunden. Nur hält dieser Effekt nicht lange vor. Schon zwei bis drei Monate nach der Erhöhung ist das neue Gehalt schon „normal“ und schließlich auch „verdient“. Einen Anreiz zu besonderen Leistungen bietet sie dann nicht mehr. Allenfalls der Wunsch nach weiteren Erhöhungen könnte noch vorübergehend etwas bewirken. Ein ähnliches Schicksal bieten die einmaligen Zahlungen. Lediglich echte Provisionszahlungen, die unmittelbar vom (Verkaufs-)Erfolg abhängig sind, bewirken eine längerfristige Motivation.

Deshalb sind die Unternehmen gut beraten, neben der klassischen Vergütung — die aber natürlich angemessen hoch sein sollte — besondere, nicht pekuniäre Anreize zu schaffen. Das können insbesondere Statussymbole sein. So haben Untersuchungen ergeben, dass die Aussicht auf ein besonders begehrtes Büro (mit besonderem Ausblick oder Größe) häufig mehr Wirkung zeigt, als sie Aussicht auf mehr Geld. Oder der berühmte reservierte Parkplatz auf dem Firmengelände oder in der Tiefgarage. Je dichter er am Eingang liegt, desto höher die Wertigkeit. In diese Kategorie gehört — vorzugsweise bei männlichen Angestellten — der Dienstwagen. Die Marke und die Größe des Fahrzeugs sagen bei vielen Unternehmen etwas über den Status des Beschäftigten aus.

Für eine dauerhafte Motivation spielen allerdings andere Kriterien eine gewichtige Rolle. Dazu gehört insbesondere die Wertschätzung, die Unternehmen und Vorgesetzte dem Mitarbeiter entgegenbringen. Wohl wichtigster Faktor ist die Anerkennung der geleisteten Arbeit, das Lob. Leider ist Deutschland in dieser Beziehung als Entwicklungsland zu bezeichnen. Nach Befragungen unter Arbeitnehmern ist Deutschland das Land in Europa, in dem am wenigsten gelobt wird. Das Problem: Loben ist in den allermeisten Führungslehrgängen kein Thema. Und wer selbst keine Erfahrung damit hat gelobt zu werden, der wird es in der Regel auch selbst nicht ohne weiteres tun. Die Aussage „Solange ich nichts sage, ist alles in Ordnung!“ hört man leider sehr häufig von Führungskräften. Was sie aber nicht besser macht. Lob und (konstruktive!) Kritik sind wichtige Motivationshilfen. Selbst eine Kritik wird von den meisten Menschen positiver gesehen als keinerlei Feedback und kann durchaus zu einer besseren Leistung motivieren.

Das Gehalt am Monatsende sollte Motivation genug sein!“, diese Aussage habe ich selbst des Öfteren von Führungskräften gehört. Mit einer solchen Einstellung verzichten die Vorgesetzten auf ein wirksames Motivationsinstrument. Das Schöne: Loben kostet nichts! Die oft gehörte Befürchtung: „Wenn ich zu oft lobe, wollen die immer gleich mehr Geld!“ wird durch häufige Wiederholung nicht wahrer. Natürlich muss gute Leistung auch entsprechend bezahlt werden, aber ein Automatismus vom Lob zu einer Gehaltserhöhung ist schlicht Unsinn und wird von den Beschäftigten auch nicht erwartet.

Entscheidend für die Motivation der Mitarbeiter sind — neben der Wertschätzung — andere, weiche Kriterien. Die Möglichkeit weitgehend selbstbestimmt arbeiten zu können, sowohl inhaltlich als auch zeitlich und räumlich (wo das möglich ist), bietet ein außerordentliches Motivationspotenzial. Entgegengebrachtes Vertrauen, etwa bei der Vertrauensarbeitszeit und Verständnis für Nöte und Sorgen der Mitarbeiter stärken die Motivation und zugleich die Bindung an das Unternehmen.

Wichtig dabei sind aber — bei allen Freiheiten — die notwendigen „Leitplanken“, innerhalb derer sich der Mitarbeiter bewegen kann. Wird er ohne Grundrichtung und Grenzen völlig allein gelassen, ist das auch nicht motivierend, weil es dann meist an der nötigen Wertschätzung mangelt. Hat der Beschäftigte das Gefühl es wäre sowieso egal was er tut, weil es sowieso niemanden interessiert, motiviert das nun wirklich nicht.

Von extremer Wichtigkeit ist darüber hinaus das Gefühl einen sicheren Arbeitsplatz zu haben. Ein Personalabbau ist — auch für die verbleibenden Beschäftigten — immer ein Trauma. Er löst Angst aus, und Angst ist ein denkbar schlechter Motivator — wirkt allenfalls kurzfristig.

Fazit

Motivation ist bei den allermeisten Mitarbeitern zunächst einmal vorhanden – dieses Pflänzchen muss man hegen und pflegen und durch geeignete Anreize unterstützen. Ist die intrinsische Motivation erst einmal zerstört, kann sie zwar wieder „reanimiert“ werden, aber nur durch eine Veränderung der Umstände und mit großem Aufwand. Pekuniäre Anreize allein helfen dabei in der Regel nicht weiter, oder wenn, dann nur kurzfristig. Führungskräfte sollten deshalb ihre Mitarbeiter möglichst gut kennen, um zu wissen, wer sich von welchen Tätigkeiten und Aufgaben besonders angezogen fühlt und diese Motivation nach Kräften unterstützen. Management /// Motivation