Interview : Gesunde (Selbst-)Führung in Zeiten der Dauerkrise

Wie wirkt sich der steigende Wettbewerbsdruck auf den Arbeitsalltag aus?

Führungskräfte müssen heute mehrere Krisen gleichzeitig managen: Lieferengpässe, Inflation, Rezession und geopolitische Spannungen wie die US-Zollpolitik – und das bei zunehmendem Personalmangel. Die Folge: Prozesse müssen optimiert, neue Technologien erlernt und die Zusammenarbeit muss neu gestaltet werden. Diese gleichzeitigen Veränderungen führen schnell zur Überforderung. Laut der Gallup-Studie 2024 „State of the Global Workplace“ fühlen sich 41 Prozent der Mitarbeitenden stark gestresst und 25 Prozent der Führungskräfte oft ausgebrannt. Hinzu kommt, dass die Arbeitslast von zu wenigen Schultern getragen werden muss. Auch wenn Stress ein guter Antreiber sein kann, kann er auf Dauer krank machen und die Situation noch zusätzlich verschärfen.

Wie beeinflussen neue Technologien das Stressempfinden von Mitarbeitenden?

Neue Technologien müssen erlernt und im Arbeitsalltag integriert werden – das kostet Zeit und setzt eine gewisse Offenheit voraus. In der Pandemie wurde das besonders deutlich: Um arbeitsfähig zu bleiben, wurden neue Tools für die virtuelle Zusammenarbeit in atemberaubendem Tempo eingeführt. Doch viele Mitarbeitende berichten davon, dass sie sich hinsichtlich der Nutzung alleingelassen und verunsichert gefühlt haben. Statt effizienter Zusammenarbeit entstand oft Frust. Gleichzeitig führt die ständige Erreichbarkeit in der digitalen Welt zu Daueranspannung und fehlender Entspannung.

Wie gehen Führungskräfte mit diesen herausfordernden Zeiten um?

Führungskräfte reagieren mitunter mit Micromanagement, häufigeren Meetings und höherem Druck – oft aus dem Wunsch heraus, den wirtschaftlichen Erfolg trotz schwieriger Bedingungen abzusichern. Bleiben (Zwischen-)Ergebnisse aus, werden zum Beispiel zusätzliche Jour fixes angesetzt, um vermeintlich näher dran zu sein und schneller eingreifen zu können, wenn man es für richtig hält. Doch diese vermeidliche Kontrolle hat ihren Preis: Mehr Abstimmungsrunden kosten Zeit, bringen Teams zunehmend an ihre Belastungsgrenze und reduzieren die produktive Arbeitszeit. Eine weniger offensichtliche Folge ist: Wer sich dauerhaft beobachtet fühlt, wird vorsichtiger, probiert weniger aus – Motivation, Innovationskraft und Gesundheit leiden. Was es gerade in herausfordernden Zeiten braucht, ist neben Klarheit und Orientierung vor allem (Frei-)Raum, Vertrauen und ein sicheres Umfeld, welches zum Nachdenken anregt und das Entwickeln von kreativen Lösungsansätzen ermöglicht.

Welche Rolle spielt die Selbstführung in diesem Kontext?

Eine sehr wichtige. Selbstführung ist eine Schlüsselkompetenz für Mitarbeitende und Führungskräfte gleichermaßen. Wer sich selbst gut führt, kann sich mental und emotional steuern, kann sein Verhalten anpassen und seine Energie bewusst einsetzen. Gerade in stressigen Zeiten hilft sie, gesund zu bleiben, gute Entscheidungen zu treffen und Beziehungen zu stärken. Nehmen wir das Beispiel einer Führungskraft mit Hang zum Micromanagement: Greift die Führungskraft verstärkt in die Arbeit der Mitarbeitenden ein, kann es dazu führen, dass diese sich verunsichert, frustriert oder nicht wertgeschätzt fühlen. In solchen Fällen kann eine gute Selbstführung kurzfristig helfen, sich durch das Verhalten der Führungskraft nicht stressen zu lassen. Der Mitarbeiter bleibt gelassen, denn er kennt das Verhalten und weiß, dass er in solchen Momenten nichts ändern kann. Ob eine gute Selbstführung gedeihen kann, hängt auch vom Umfeld ab. Langfristig braucht es daher eine Unternehmenskultur, die Führungskräfte und Mitarbeitende gleichermaßen zur Selbstreflexion anregt, in der jeder seine Stärken ausleben kann, die Feedback in alle Richtungen fördert und offen mit Fehlern umgeht.

Welche Rolle haben Führungskräfte als Multiplikatoren der Unternehmenskultur?

Führungskräfte prägen die Unternehmenskultur maßgeblich, haben Einfluss auf die Gesundheit ihres Teams und begleiten Mitarbeitende in ihrer Entwicklung. Können sie sich selbst gut und vor allem gesund führen, entwickeln sie auch ein besseres Verständnis für die gesunde Führung ihrer Mitarbeitenden und können Strukturen schaffen, die eigenverantwortliches Handeln und Selbstführung ermöglichen. Die Führungskraft wird zum Gestalter eines Umfelds, in dem Mitarbeitende sich selbst führen können. In diesem Umfeld sind Lob, Anerkennung, Persönlichkeitsentwicklung des Einzelnen und die Stärkung des Wir-Gefühls im Team entscheidend. So kann das Verständnis für sich selbst und füreinander wachsen. Das unterstützt nicht nur im Alltag, sondern beugt langfristig Stress, Konflikten und Burnout vor.

Wie können Führungskräfte ihre eigenen Stressmuster erkennen und anpassen, um auch in herausfordernden Situationen resilient zu bleiben?

Stress ist individuell – und nicht immer negativ. Kritisch wird es, wenn er zum Dauerzustand wird. Um eigene Verhaltensmuster besser zu verstehen, hilft Selbstreflexion, z. B. durch ein Journaling über drei Monate: Was stresst mich? Welche Gefühle entstehen dabei? Und: Kann ich die Situation beeinflussen oder nicht? So bleibt man handlungsfähig und schützt die eigene Energie. Auch die persönliche Haltung spielt eine große Rolle. Wer erkennt, dass Stress mit der eigenen Persönlichkeit verbunden ist und oft aus einem nicht erfüllten Bedürfnis, zum Beispiel Unabhängigkeit oder Akzeptanz, heraus entsteht, kann sich bewusst für einen anderen Umgang mit der Situation entscheiden. Ein Beispiel: Eine ergebnisorientierte Führungskraft, die ständig auf Fortschritt drängt, wird in einem weniger zielorientierten Team schnell gestresst sein – es sei denn, sie erkennt dieses Muster und entwickelt eine andere innere Haltung. Das macht sie langfristig resilienter.

Was kann ein Coaching bewirken?

Ein Coaching hilft, individuelle Belastungen zu erkennen, zu verstehen und gezielt zu bearbeiten. Mit systemischen Fragetechniken lassen sich sowohl die Eigen- als auch die Fremdperspektive gut unter die Lupe nehmen. Was hängt mit der eigenen Belastung zusammen? Wie nimmt das Team diese Situation wahr? Ressourcenbezogene Fragen helfen dabei, auf eigene Erfahrungen und Stärken zurückzugreifen und sich gezielt für eine Lösung einzusetzen. So werden Schritt für Schritt mögliche Lösungsszenarien entwickelt. Bevor es in die Umsetzung geht, ist es wichtig, mögliche Folgen dieser Szenarien im Vorfeld abzuschätzen. Auf diese Weise kann sich die Führungskraft für eine Lösung entscheiden, die auch im System, in welchem sich die Führungskraft bewegt, umsetzbar ist.

Vielen Dank für das Gespräch!

Das Interview führte Annette Neumann, freie Journalistin, Berlin.