Starke Führung braucht Widerspruch : Sag einfach Ja?
Woran erkennt man eine starke Führungskraft wirklich? An der Anzahl der vermeintlichen „Fans“ und „Follower“ im Unternehmen, im Team? Müssten es nicht eher die „Challenger“ sein, welche das Beste an Vorgesetzten-Leistung zum Vorschein bringen? Wonach suchen und womit umgeben sich die meisten Vorgesetzten am häufigsten? Sind es nicht immer noch viel die Ja-Sager und das damit verbundene Maximum an Zustimmung? Und wie viel Mut zur Wahrheit leisten wir uns alle wirklich in der Zusammenarbeit?
Wer kennt sie nicht? Diese Meetings, die vor Zustimmung nur so „triefen“: Keinerlei Gegenrede, null Widerstand und alle nicken fleißig, als gebe es „Preise dafür“. Dabei sollte ein allzu ruhiges Meeting eher ein Warnsignal sein und die Frage hervorrufen: Was passiert gerade wirklich? Geschieht dies gerade, weil es wirklich sonst nichts zu sagen und zu tun gibt? Oder kommt das doch vor allem daher, weil Menschen gelernt und verinnerlicht haben, dass Widerspruch unerwünscht ist? Muss sich Führungsverhalten nicht viel mehr an ihrer tatsächlichen Konfliktfähigkeit und an der differenzierten Entscheidungsqualität messen lassen?
Besser schweigen, wenn’s klemmt?
Mitarbeiter, die regelmäßig den Finger in die Wunde legen, gelten als nervig, negativ, anstrengend, kompliziert – oder als nicht passend (oder störend) für das Team oder gar fürs gesamte Unternehmen. Nicht selten heißt es „Kampf dem Störenfried“, um vermeintliche Harmonie herzustellen. Denn diese geht ja bekanntlich fast über alles und wird nicht selten mit einem „guten Betriebsklima“ gleichgesetzt. Wenn sich allerdings alle (immer) nach außen und vor allem „nach oben“ einig sind, wie viel kann dann überhaupt noch im positiven Sinne „erstritten“ und oder mit Herzblut erkämpft werden? Und was, wenn einer „nervt“, weil er einfach nur Recht hat?
Die Ironie der Harmonie?
Stetiger und schnell erreichter Konsens ist nicht selten eine gut (an) trainierte und von der Führung verordnete Zustimmungskultur. Leistungen erreichen dadurch vermehrt die Qualität von Durchschnitts-Einheitsbrei – ohne jegliche Zulässigkeit brillanter Ideen, kreativer Einfälle und den Input und Einfluss außerordentlicher Talente. Wenn nichts anecken darf, wird auch nichts „Spitze“ werden. Wo so geführt und gearbeitet wird, baut man gleichzeitig immer weiter auf Sand, da aus der Mitarbeiterlandschaft zunehmen eine fruchtlose Innovationswüste wird.
Teurer „Spaß“?
Egal, wie positiv das Wort sonst in seiner Bedeutung ist: Eines der teuersten Wörter im Business ist und bleibt das „Ja“. Und dieser vermeintlich so harmlos stille und zugleich „tödliche“ Effekt tritt regelmäßig immer dann ein, wenn Projekte abgenickt werden, obwohl sie unproduktiv, unqualifiziert und kaum erfolgversprechend sind. Täglich wird ein falsches Ja unterstützt, wenn alle ganz selbstverständlich Meetings ohne echte Agenda absitzen und alle im Grunde wissen, dass es ohnehin zu nichts führt. Was Ja-Sager zusätzlich leider auch noch beliebt macht? Man kann mit größter Wahrscheinlichkeit unliebsame eigene Aufgaben bei ihnen abladen. Wir glauben oft, dass Komplexität den Erfolg der Arbeit verhindert, dabei ist es häufig vielmehr der fehlende Fokus und dieser geht viel zu schnell und einfach verloren, wenn man zu schnell und zu oft zu allem Ja sagt. Deshalb wird auch viel zu oft unbewusst eine Filterblase erzeugt, in der das alles bestens funktioniert.
Lieber mundtot statt arbeitslos?
Wo sich eine Ja-Sager-Landschaft entwickelt hat, wird das Kollegium vorsichtiger. Mitarbeiter wägen jedes Wort ab und begreifen schnell, dass es beruflich klüger sein könnte, einfach (besser) den Mund zu halten. Das passiert, wenn Mitarbeitende den Eindruck bekommen, dass Warheit eher bestraft als geschätzt wird. Karriere machen dann sogar oft nicht die Menschen, welche die besten Ergebnisse liefern oder die größte Verantwortung übernehmen. Wesentlich häufiger werden es diejenigen, die permanent zustimmen und sehr genau wissen, was ihr Chef am liebsten hören möchte. Das Problem dabei: Ja-Sager verursachen kurzfristig wenig Reibung, aber langfristig wirtschaftlich enorme Schäden. Nach außen demonstrieren sie Loyalität, intern verhindern sie jegliche Entwicklung. Aus diesem Grund gehen in Unternehmen mit einer Ja-Sager-Kultur häufig die Leistungsträger, da sie selbst nicht nur die Lust an Leistung, sondern irgendwann noch die letzte Geduld verlieren.
Langfristiger Erfolg sieht anders aus, gefördert wird vor allem Fluktuation – und dabei sieht doch alles gleichzeitig so friedlich und harmonisch aus.
Zustimmung statt Leistung?
Wer kritisch denkt, gilt schnell als unbequem? Wer zustimmt, wird gefördert? Daraus leiten Mitarbeitende ab, dass sie alles tun müssen, um ja dem Chef nicht zu nahe zu treten, damit man als angenehm und kooperativ gilt. Es wird daher maximal Harmonie nach außen demonstriert, um der Führungskraft möglichst positiv im Gedächtnis zu bleiben. Solche Ja-Sager Kulturen entstehen nicht immer nur, weil niemand widersprechen darf. Sie entstehen auch dann, wenn Widerspruch zwar erlaubt ist, aber Zustimmung letztlich dennoch deutlich mehr belohnt wird. Wenn also Zustimmung mehr wert ist als Leistung, dann honoriert und prämiert man nicht mehr die beste Idee oder das fundierte Knowhow, sondern den lautesten Beifall. Die Folge: Kritik wird behutsamer verpackt, auf Risiken wird möglichst spät hingewiesen. Und die bittere Wahrheit: Die Mitarbeitenden sind in Wirklichkeit gar nicht so loyal, sie schützen vor allem sich selbst. Die größte Gefahr sind Ja-Sager bis zur Kündigung. Denn diese Mitarbeiter sagen „Ja“, nicken und stimmen der Führungskraft zu – obwohl sie innerlich längst „Nein“ denken und ebenso innerlich längst gekündigt haben, während der Schaden möglich weiter verschleppt wurde.
Gift statt Balsam?
Es scheint erst einmal angenehm zu sein, wenn man als Führungskraft ausschließlich von Menschen umgeben ist, welche jeder Aussage zustimmen, die einem den Bauch pinseln sowie alle Entscheidung regelrecht feiern. Man fühlt sich umfassend bestätigt, lässt sich davon eher einlullen, statt dass man erst recht aufmerksam wird. Hat man viele „Fans“, pusht das ganz gern mal das Ego. Dabei würden gerade die echten Challenger in besonderem Maße die Entscheidungsqualität befördern und die echten Führungsfähigkeiten ihrer Vorgesetzten in Anspruch nehmen. Die wahre Herausforderung besteht deshalb darin, leistungsstarke Teams zu entwickeln, deren Mitglieder eigenständig denken und konstruktiv widersprechen, statt zu Ja-Sagern zu werden oder es zu bleiben.
Mitläufer statt Macher?
Es gibt zusätzlich einen weiteren nicht so einfachen Aspekt für Führungspersönlichkeiten: Je höher man steigt, desto mehr Menschen wollen einem gefallen. Umso größer ist „weiter oben“ auch die Wahrscheinlichkeit, dass die Antworten seltener werden, die wirklich etwas voranbringen – und vor allem auch mal ein ganz deutliches „Nein!“. Je höher die eigene Position, desto stärker wird die Wahrheit von anderen gefiltert. Gerade Geschäftsführer müssen täglich viel jonglieren und blitzschnell reagieren. Umso höher sind gleichzeitig die Gefahren für den Unternehmenserfolg durch „getarnte Pseudo-Unterstützer“. Was Menschen insgesamt stattdessen (wieder) lernen sollten: Nein ist kein Nein zu den Menschen, es ist das Ja zu einem selbst (und zur Sache). Und am Ende profitieren alle davon. Gesucht und gefördert werden müssen vielmehr die Realitäts-Optimierer, weil Wachsen nur mit Widerspruch geht und klare und wirksame Entscheidungen nicht selten einen gewissen „Reifungsgrad“ erfordern.
Wende durch Widerspruch?
Die besseren Mitarbeiter sind also die, die mutig widersprechen. Sie tun das nicht, weil sie grundsätzlich gegen etwas sind. Es zeichnet sie aus, dass sie „konstruktiv unzufrieden“ sind. Sie können Dinge nicht sein lassen, die nicht rund laufen, und wollen es nicht hinnehmen, Probleme nicht zu benennen bzw. unter den Teppich zu kehren. So etwas funktioniert und passiert allerdings nur unter einer Bedingung: bei bestehender und belastbarer psychologischer Sicherheit. Mitarbeiter müssen nicht nur wissen, dass ihre Meinung zählt: Sie müssen sich sicher sein können, dass ihr Widerspruch nicht bestraft oder abgewertet, sondern sogar richtig geschätzt wird. Außerdem brauchen sie nicht nur das Gefühl, dass Ideen ernsthaft angehört werden, sondern ein Umfeld, in dem diese auch wachsen und erfolgreich angewendet werden können. Die Kunst dafür wird es sein, zu etablieren, dass kritisches Denken nicht nur erlaubt, sondern unbedingt ausdrücklich erwünscht ist. Und dies liegt vor allem in der Verantwortung der Führungskraft. Eine starke Führungskraft muss den Widerspruch deshalb nicht einfach übernehmen. Sie muss ihn vor allem aushalten, prüfen und unbedingt vom Thema der persönlichen Loyalität trennen können.
Mehr Mutmacher?
Man muss also unter Umständen auch lernen und trainieren, aus „einträchtigem“ Schweigen die Gefahren falscher Zustimmung herauszufiltern. Derart vermeintliche Einigkeit darf nicht verwechselt werden damit, dass alle „an einem Strang ziehen“. Denn die entscheidende Frage muss lauten: „Ziehen wirklich alle gemeinsam in dieselbe Richtung?“ Genauso wichtig ist, dass auch Fehler erlaubt sind, sonst traut sich ebenso einfach niemand mehr, etwas zu sagen, und achtet weiterhin mehr auf seine Fehler, als zu benennen, dass die Richtung insgesamt falsch sein könnte. Auch das wäre der Beginn einer gefährlichen Entwicklung. Generell fehlt häufig der Mut, unbequeme Informationen anzunehmen. Starke Führung bedeutet deshalb auch nicht: „Ich habe immer die beste Antwort.“ Wirklich starke Führung bedeutet, sich mit Mitarbeitenden zu umgeben, welche dazu ermutigen, die Entscheidungen besser zu machen – und sich dabei auch nicht scheuen, auch mal ein „Risiko“ einzugehen. Dafür gilt es, die Kultur des ehrlichen Widerspruchs zu etablieren. Zudem sollte es möglich werden, dass jeder im Team – unabhängig von Titel oder Erfahrung – offen mitdiskutieren darf, um am Ende wirklich gemeinsam zum besten Ergebnis zu kommen.
Bitte keine Besserwisser?
Es gibt natürlich auch Personen und Situationen, die kosten das Team und die Vorgesetzten Kraft. Ein notorischer Besserwisser untergräbt auf Dauer die Autorität. Trotzdem muss auch hier die unbequeme Wahrheit lauten: Es gibt keine „schwierigen“ Persönlichkeiten – es gibt nur falsche Kommunikationsstrategien. Dafür sollten Fach- und Führungskraft unbedingt das Spiel der emotionalen Reize beherrschen, um selbst hartnäckige Querschläger in hochmotivierte Performance-Träger zu verwandeln. Genauso wie es wichtig ist, das Thema (unproduktives) Schweigen konsequent anzugehen, muss der Umgang damit geübt werden, dass jemanden am Ende sagen darf, was nicht nur er besser weiß, sondern auch die Führungskraft vertreten kann. Das bedeutet: zuzuhören, zu hinterfragen und auch unbequeme Wahrheiten auszusprechen.
Von Beginn an vermeidbare Fehler?
Führungskräfte neigen nicht selten dazu, sich genau die Leute aussuchen, von denen sie am wenigsten Gegenwind erwarten. Fördern bereits die meisten Auswahlverfahren die Einstellung von Ja-Sagern? Meist beginnen die Recruiting- Prozesse damit, dass zum Einstieg vor allem „brave Formularausfüller“ punkten, wenn wir vorgeben „Top-Performer“ zu suchen. Während sich Unternehmen ganz gern ihrerseits herausnehmen, unbequemen Fragen zu stellen (um das Stress- Level zu testen), werden die Antworten in Vergleichsraster gepackt. Es „gewinnt“, wer der vorgegebenen Antwort am nächsten kommt und die höchste Anzahl an „Übereinstimmungspunkten“ hat. Wer das nicht schafft, der bekommt die Antwort: „Leider passt Ihr Profil nicht ganz zu unseren Anforderungen.“ Wer (zu selbstbewusst) aus dem Raster fällt, scheint zu gefährlich. Hinzu kommen in Schablonen gepresste lückenlose Lebensläufe, bei denen lieber brave Verwalter bevorzugt werden, anstatt echte Macher zu suchen. Das (vor)gezeichnete Bewerber-Bild in vielen Suchprofile entspricht vielmehr dem Prototypen des stromlinienförmigen Ja-Sagers. Gesucht werden weiterhin (einer Klonsuche-gleichend) Persönlichkeiten, welche lediglich wie eine weitere Ergänzung der bestehenden Gefolgschaft anmuten. Wenn Führung sich nicht nur daran zeigt, wie viel Zustimmung sie bekommt, sondern auch daran, ob Widerspruch, Abweichung und Anderssein möglich bleiben, müssen wir unsere Recruiting-Ansätze überdenken und überarbeiten.
Streiten, ohne zerstritten zu sein?
Ab jetzt also (viel) mehr unbequeme Mitarbeitende? Natürlich möchte niemand Dauernörgler oder Pessimisten. Was aber, wenn es dafür mal hitzig zugeht? Kann man gut miteinander streiten, ohne zerstritten zu sein? In welchem Maße gehört ein guter, gesunder Konflikt zu guter Kommunikation? Es darf letztlich nicht ums Recht haben, sondern vor allem um die Sache gehen. Was jeder persönlich einbringt im „Erstreiten“ seiner Positionen, sind ebenso die Werte und die eigene Haltung – das muss für alle Beteiligten auszuhalten und konsensfähig abzugleichen sein. Widerspruch kann letztlich sogar als starkes Kompliment für die Führungskraft gesehen werden, weil er sie herausfordert, die eigenen Entscheidungen kritisch zu hinterfragen. Diejenigen, die einfach nicht still bleiben können, wenn sie bemerken, dass es noch besser gehen könnte, bringen vielleicht diese „störende“ Unruhe mit, aber genau das ist ihr größtes Kapital und das des Unternehmens. Nur diese „konstruktive Unruhe“ und Widerspruch sorgen letztlich für die entscheidenden Veränderungen, welche Unternehmen entscheidend voranbringen.
Dr. Silvija Franjic, Jobcoach und Fachredakteurin