Führungsverhalten : Finde den Fehler?
Fehler seien menschlich – so heißt es zumindest. Doch wie sieht es tatsächlich mit der Toleranz aus? Kann man sich Fehler wirtschaftlich gesehen wirklich leisten? Oder machen wir uns etwas vor? Wenn es um eine echte Fehlerkultur geht, bräuchte es in erster Linie absolutes Fingerspitzengefühl.
Aber Hand aufs Herz – wie ist es hier um die Ehrlichkeit und Belastbarkeit bestellt und welche wirklich unverzeihlichen Grenzwertigkeiten gibt es in unserer Arbeitswelt? Welche Verhaltensweisen im Rahmen einer falschen (eher einseitigen) „Fehlertoleranz“ leisten wir uns – gerade auch von Seiten der Führung –, die im Grunde die eigentlich „größten“ Fehler darstellen?
Voll rausposaunt?
Hinweise auf Dinge, die nicht richtig gelaufen sind oder fehlen, können durchaus nützlich sein. Kritisch können aber sehr lautstarke, sich wiederholende, unterstellende und vor allem stets öffentlich gemachte Anmerkungen im Großraumbüro über alle Tische hinweg, im Mailverteiler oder Gruppenchat sein. Eine beschuldigende oder bloßstellende Kommunikation beginnt mit Fragen wie: „Hast du nicht … “, „Vergiss nicht (schon wieder) …“ Fies und fatal wird es, wenn ständig vor anderen vermeintliche Fehler gesucht werden, um dann später natürlich „zufällig“ doch das vermeintlich „Fehlende“ gefunden zu haben. Solche Kommunikationsstrukturen übertragen sich nicht nur, sondern können eigene Dynamiken der Diffamierung annehmen. Das hat mit freundlichen Hinweisen rein gar nichts mehr zu tun. Vielmehr geht eine solche „Fehlerunkultur“, wenn sie bewusst gesteuert ist und sich systematisch häuft, bereits in Richtung Rufschädigung und ist im Grunde mit nichts zu rechtfertigen oder zu entschuldigen.
Unter uns gesagt?
Falsch ist es genauso, zweierlei „Realitäten“ zu schaffen durch geheime Absprache oder Dinge, die „im Vertrauen“ von der Führung zweierlei gehandhabt werden. Aussagen wie: „Das machen wir unter uns einfach anders“ oder „Das muss ja sonst niemand wissen“, bringen niemanden in eine gute Position, wenn es später gar noch zur Belastbarkeitsprobe kommt. Hierarchisch Untergebene werden schnell in eine unangenehme und richtig ungünstige Lage gebracht, wenn sich letztlich irgendwas „bewahrheiten muss“. Nicht umsonst werden in Arbeitsverträgen Nebenabreden als unwirksam erklärt. Etwas im Geheimen und Verborgenen halten zu „müssen“, fühlt sich nicht nur falsch an, eine solche Situation steht selten unter einem guten Stern. Die Frage ist, warum so etwas überhaupt nötig ist. Genauso wenig richtig fühlt sich jede Form von „Gewohnheitsrecht“ an, das im Grunde nicht nur am Arbeitsrecht kratzt, sondern es regelrecht aushebelt – hier zu glauben, man habe das Recht auf eine „eigene Unternehmenskultur“ als rechtliches „Paralleluniversum“, ist schlichtweg falsch, wird aber durchaus praktiziert. Nur, „weil etwas (trotzdem) so gemacht wird“, hat es sich nicht unbedingt (s)ein Recht erworben.
Besser nicht antworten?
Einfach mal aussitzen? Dinge erledigen sich von allein? Kann man als Führungskraft vielleicht probieren, ist aber nicht unbedingt zielführend. „Wer nicht fragt, bleibt dumm“, lernen wir hier eigentlich von klein auf. Das bedeutet deshalb genauso wenig, dass man seine Mitarbeitenden „dumm dastehen lassen soll“. Wer offene Fragen nicht aus dem Weg räumt, lässt die anderen nicht nur hängen, sondern eröffnet Spekulationsspielräume, die mit irreführenden Annahmen gefüllt werden könnten. Oder die Alleingelassenen entwickeln in der Not unter Umständen unliebsame Eigeninitiativen – sie geben sich die Antworten einfach selbst und lassen ihnen zusätzliche Taten folgen, welche vielleicht noch ganz andere Konsequenzen nach sich ziehen können. Über die Angelegenheiten der anderen kaltschnäuzig hinwegzugehen, ist keine Form der Stärke oder Souveränität, sondern zeigt lediglich, dass es kein echtes Miteinander gibt. Was kann sich da noch richtig anfühlen?
Kollege oder Konkurrenz?
Es sollte sich niemals falsch anfühlen, irgendwo zu arbeiten. Sicherheit ist etwas, das alle Seiten haben sollten. „Jobschleudersitze“ halten ein Unternehmen nicht flexibel. Sie verbrennen viel Energie und sorgen dafür, dass nichts wachsen kann. Wo keine Verbindung entsteht, bleibt alles oberflächlich und auf kurze Erfolge angelegt, in jede Richtung. Mit der Angst, dass man vielleicht doch bald gehen muss, wurde noch niemand gut gehalten. Außerdem kann das zusätzlich eine unschöne Ellenbogenmentalität begünstigen. Selbst wenn der vermeintliche Ersatz schon über Dritte gesucht wird, spüren Menschen meist schon, dass sie bereits ersetzt werden sollen. Aber auch die anderen Mitarbeitende sehen, wie schnell der Kollege durch Konkurrenz verdrängt wird, und fragen sich vielleicht bereits insgeheim, ob sie die Nächsten sein könnten. Fehler bei der Einstellung kann jeder mal machen – aber diese Art der Lösung solcher Probleme steht für den generellen Umgang mit Mitarbeitern und den eigenen Führungsfehler. Da sollte man auch nicht fragen müssen: „Und wer badet diesmal den Fehler (am meisten) aus?“
Zweierlei Wahrheit?
Natürlich passiert es im „Gefecht des Arbeitsalltags“, dass man Aussagen mit der Zeit relativiert und Bedingungen sich ändern. Was aber nicht sein sollte bzw. darf: wenn zweierlei Zustände parallel herrschen, was belastbare Aussagen betrifft. Kritisch und „verlogen“ wird es, wenn wir zur gleichen Zeit Unterschiede machen. Wo es in dem einen Fall heißt: „Das geht bei uns nicht …“, „Das ist nicht vorgesehen“ oder „Das gibt es hier nie …“, wenn der Mitarbeiter gerade ein konkretes und dringliches (Unterstützungs-) Bedürfnis hat, dem man nicht entgegenkommen und auf das man nicht eingehen will. Plötzlich wird dann aber an anderer Stelle genau das „Unmögliche“ zugelassen oder gar noch angeordnet, wenn es dann darauf ankommt, Geld zu verdienen – das geht dann plötzlich doch und „muss“ sogar? Unglaubwürdigkeit ist einer der größten Fehler, den man sich auf Dauer nicht leisten sollte, da hier Motivation und Loyalität regelrecht abgetötet werden. In die gleiche Kategorie fällt, wenn spätere Taten so gar nicht zu allzu vollmundig gesprochenen Worten und gemachten Ankündigungen passen. Wer sein Wort nicht hält, kann nicht erwarten, dass andere ihre Pflicht auf Dauer hundertprozentig erfüllen werden.
Widerspruch abgelehnt?
Genauso ist emotionale Anteilnahme keine „Selbstbedienungsressource“ auf Knopfdruck. Auf der einen Seite absolutes „Herzblut“ zu fordern, aber dann erwarten, dass Menschen zu „Steinen“ werden sollen, wenn es geht darum geht, endlos wegzustecken? Die Maßlosigkeit an Forderungen muss auch ihre (menschlichen) Grenzen haben. Die Bandbreite des zu Erwartenden sollte immer fair und professionell abgesteckt sein. Das bedeutet: Gerade in grundlegenden Fragen sollte man sich selbst möglichst wenig widersprechen. Und ganz besonders sollte man sich gerade als Führungskraft den strengsten Spiegel vorhalten lassen können: Wer also Dinge nicht richtig tut, gegen andere richtet, im Verborgenen agiert, gar unaufrichtig handelt, der muss wirklich nicht weit suchen, um den Fehler zu finden. Und solches Verhalten zuzulassen, wiegt ebenso schwer (und ist genauso falsch), wie es selbst zu tun, und entbindet damit auch nicht von der vollen Verantwortung.