Interview mit Dr. med. Timm Steuber : Gute Fehler – böse Fehler?
In vielen Unternehmen wird eine negative Fehlerkultur gepflegt, denn Fehler werden meist gleichgesetzt mit Unvermögen oder Scheitern. Und wer will das schon? Trotz vergleichbar besserer wirtschaftlicher Bedingungen haben wir gleichzeitig eine deutlich geringere Start-up-Quote in Deutschland. Stehen wir uns mit falschen Vorbehalten längst selbst im Weg? Verhindern unsere tiefverwurzelten Fehlervermeidungs- und Vertuschungsstrategien nicht ebenso entscheidende Erfolge und dringend erforderliche Innovationen?
Fehler sind peinlich, schädlich oder gar gefährlich. Gerade im beruflichen Kontext möchte man seinen Ruf damit doch nicht belasten, und das mit Folgen wie Scham und Vertuschung. Weiterer Effekt: Man versucht, das Misslingen zu verbergen oder auf andere zu schieben, damit Aufgaben oder gar das Vertrauen nicht als Konsequenz entzogen werden oder das Ansehen leidet. In den meisten Köpfen ist tief verankert, dass aus Fehlern nichts Gutes resultieren kann.
Das schürt zugleich ein Klima von Ängsten, Zweifeln (auch an sich selbst) und Misstrauen. In einem solchen Umfeld können Innovation und Fortschritt wohl kaum gedeihen. Mut bleibt auf der Strecke – die Handlungen und Aktionen dienen eher dazu, den Status quo und den erarbeiteten Bestand zu schützen, als etwas zu wagen oder sich (persönlich) einzubringen. Warum wir in der Unternehmenskultur dringend ein positives Fehlermanagement brauchen, dazu gibt Dr. med. Timm Steuber, Berater, Speaker und „Notarzt für die Seele“, entscheidende Impulse.
Früh „falsch“ gelernt?
In anderen Ländern hat sich das Bewusstsein bereits viel weiter ausgeprägt, dass Risiko durchaus als Schlüssel zum Erfolg gesehen werden kann. Bei uns wird (jedes) Scheitern als etwas Schlimmes empfunden. Wir werden von Kindesbeinen an dadurch geprägt, die besten Abschlüsse zu erreichen, sowie darauf geeicht, die beeindruckendsten Berufsbiografien – ohne Makel und Verfehlung – vorweisen zu können, als ob daraus nur die besten Mitarbeiter erwachsen können. Obwohl es sich nicht einmal statistisch belegen lässt, dass dies überhaupt ein Garant für gute und produktive Arbeitskräfte ist, halten wir nach wie vor sowohl beim Recruiting, im Management als auch bei der Karriereförderung eisern daran fest. Wie sehr führt diese fast schon verstaubte und verkrustete Denkhaltung dazu, dass wir uns selbst daran hindern, wertvolle Mitarbeiter überhaupt in Betracht zu ziehen? Wie schaffen wir es, dass Fehler nicht mehr automatisch als „böse“ gelten?
Stinkt der Fehlerfisch vor allem vom Kopf?
Das Sprichwort „Fehler sind menschlich“ wird in der Arbeitswelt nicht wirklich (vor-)gelebt. Und das obwohl eine EY-Studie von 2023 zur Fehlerkultur zeigt, dass mindestens die Hälfte der Führungskräfte glaubt, eine mangelnde Fehlerkultur gefährde die Innovations- und Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen sogar. Gleichzeitig vertuschen laut dieser Erhebung mehr als zwei Drittel der Führungskräfte ihre eigenen Fehler trotzdem lieber. Innovation ist auf konstruktive Kritik und Wachstum angewiesen. Dies funktioniert aber nur, wenn Fehler erlaubt sind. Wie kann es von Grund auf gelingen, eine solche Vertrauenskultur und den offenen Umgang mit Fehlern zu etablieren, und womit beginnt man dann am besten? Warum ist hier die Vertrauensfrage besonders wichtig?
Muss aus Fehlern unbedingt gelernt werden?
Tatsächlich befindet man sich in einem anspruchsvollen Spagat: Zu viele Fehler frustrieren – null Fehler bieten keinen Lernerfolg. Es ist auch nachvollziehbar, dass eine gewisse Angst vor zu viel Rumprobieren und einem wilden „Trial-and-Error-System“ entsteht. Gleichzeitig ist wissenschaftlich nachgewiesen: In unserem Gehirn tut sich richtig was, wenn wir Fehlermeldungen bekommen, insbesondere in Situationen, in denen wir plötzlich reagieren müssten. Weil wir überrascht werden, wird unser „Frühwarnsystem“ aktiviert und regelrecht trainiert, belegen psychologische Studien an der University of Exeter. Der Psychologe Andy Wills sieht das als Hinweis darauf, dass das Gehirn in solchen Momenten gerade dazulernt und hierfür neue neuronale Verknüpfungen geschaffen werden müssen. Entscheidend sei, dass die Fehler nicht nur begangen, sondern erkannt und begriffen werden müssen. Durch die etablierten Vertuschungssysteme in unserer „modernen“ Wirtschaft bekommen viele Mitarbeitende in Unternehmen jedoch gar nicht erst die Möglichkeit, Fehler zu begehen, gezielt auf Fehlersuche zu gehen und (eigene) Fehler nachzuvollziehen.
Im Interview – Dr. Med. Timm Steuber
Wie gelangen wir trotzdem zu einer tiefgreifenden Bewusstseinsänderung und wie schaffen wir dafür gezielt (produktive) Spielräume? Brauchen wir eigentlich gezielte Fehlertrainings für alle? Dazu hat Dr. med. Timm Steuber klare Antworten auf sieben zentrale Fragen. Dieses Vorgehen soll trotz der tiefen Verwurzelung und Verankerung eines lang tradierten Fehlermanagements einen Weg zu einem modernen, vernünftigen und wegweisenden Umgang aufzeigen.
Warum fällt es uns so schwer, über Fehler zu sprechen?
Mit Fehlern ist es wie mit Konflikten: Wenn wir einen Fehler bemerken, gehen wir in einen inneren Konflikt: mit uns selbst, mit anderen Menschen in Gedanken und dann eventuell in einen echten Konflikt mit unserem Vorgesetzten oder Mitarbeitern.
Und was bedeutet es evolutionär gesehen, wenn uns jemand auf einen Fehler aufmerksam macht? Es bedeutet schlicht „Angst“. Es ist für Führungskräfte und auch für jeden anderen Menschen zu verstehen, wie wir früher gelebt haben. Denn das erklärt zahllose Probleme und Besonderheiten von uns Menschen.
Wir lebten vor einigen zehntausend Jahren als Nomaden. Forscher gehen davon aus, dass unsere Horden 100 bis 150 Mitglieder hatten – und auf jeden wurde gezählt. Nebenbei: Die Rolle der Frauen wird damals wohl extrem wichtig und auch anerkannt gewesen sein. Stellen Sie sich einmal folgendes Szenario vor: Sie wachen morgens auf, das Feuer knistert. Aber statt dem morgendlichen Durcheinander der Stimmen steht die ganze Gruppe vor dir und ist wütend. Sie wollen über die gestrige Jagd und deine Fehler dabei reden.
Wenn die Horde sich im Extremfall gegen eine „weitere Zusammenarbeit“ entschieden hätte, dann wäre das für dich lebensgefährlich gewesen. Wir können damit besser verstehen, warum wir so hypersozial sind und warum wir Konflikte unglaublich persönlich nehmen. Es war viele Jahrtausende überlebenswichtig, Teil der Gruppe zu sein.
Das Besondere an uns Menschen ist: Unsere DNA und unser Gehirn haben sich nur unwesentlich verändert seit vielen zehntausend Jahren. Und das hat gravierende Folgen, da wir mit diesem Gehirn und dieser DNA nun in einer modernen und immer schnelleren Welt klarkommen sollen. Wer als Führungskraft solche Mechanismen versteht, der führt anders, erfolgreicher, unaufgeregter.
Was bedeutet das für unseren Umgang mit Fehlern im Jahre 2024?
Es bedeutet vor allem, zu erkennen: Jedes Gerede von einer „Fehlerkultur“ bleibt graue, nicht funktionierende Theorie, wenn wir die Ängste der Menschen nicht berücksichtigen. Von der Gruppe ausgeschlossen zu werden, ist die große Urangst des Menschen. Deshalb wirkt Mobbing auch am schlimmsten über den Ausschluss: Lästereien und Lügen können wir noch ertragen, aber wenn alle Kollegen nach Feierabend noch auf dem Weihnachtsmarkt waren und haben nur mir nichts davon gesagt, dann tut das richtig weh.
„Fehlerkultur“, was ein negatives und unfröhliches Wort, oder? Wollen wir hier Fehler kultivieren, jeden Tag besonderes auf Fehler achten, oder was soll dieses Wort bedeuten? Ich reise gern und empfinde dieses Wort schon als recht deutsch. Wir fokussieren uns doch gern auf genau das, was nicht gut lief, statt auf die zahllosen Dinge, die gut laufen.
Warum können wir nicht in einer „Entwicklungskultur“ leben?
Was jede Führungskraft nicht nur beherzigen sollte, sondern im Grunde aus der Grundverantwortung heraus tun muss: dass Fehler einfach unter den Teppich gekehrt werden, wir weichgespült um die echten Themen herumlavieren oder eine „Wir haben uns alle lieb“- Kultur etablieren, ganz im Gegenteil. Es soll klar und angstfrei besprochen werden, wo der Schuh drückt. Aber dazu bedarf es eines grundlegenden Umdenkens der meisten Führungen. Das treibt mich in meiner Funktion in den Unternehmen im Moment um: Wie kommen wir in eine Unternehmenskultur, in der wir offen über Fehler sprechen, daraus lernen und uns über die Ergebnisse freuen können?
Sie stellen immer wieder nachdrücklich heraus, dass wir Menschen im Grunde keine „Fehler machen“. Was meinen Sie damit?
Ja, und das meine ich völlig ernst. Wir machen niemals Fehler, Fehler passieren. Eine solche Wahrnehmung ist oft der erste Schritt zu einem gesünderen Umgang mit Fehlern. Denn die Formulierung „Du hast einen Fehler gemacht“ beinhaltet schon das ganze Dilemma: Es klingt einfach sehr stark nach einer gewissen Absicht, zumindest einem fahrlässigen Verhalten. „Fehler machen“, als ob ein Mitarbeiter während dieses Fehlers schon geahnt oder gar impliziert haben könnte, dass diese Handlung Schaden verursacht. Wer eine solche Haltung allzu schnell unterstellt, muss vorher selbst schon mit der Einstellung den größeren Fehler gemacht haben und sollte seine Einschätzungskompetenz hinterfragen.
Zunächst einmal müssen wir erkennen: Je anspruchsvoller unsere Arbeit ist, desto mehr Entscheidungen müssen wir treffen. Und das ist gar nicht so banal, sondern wichtiger Teil des Problems: Wir treffen jeden Tag hunderte von Entscheidungen. Viele dieser Entscheidungen sind uns gar nicht bewusst, denn wir können uns nicht nicht entscheiden, wir können auch keine Entscheidung aufschieben oder „morgen entscheiden“, so etwas gibt es nicht. Wenn ich einen Prozess so weiterlaufen lasse, dann entscheide ich mich ganz klar FÜR den Status quo. Wenn ich als Führungskraft den Streit zwischen zwei Kollegen NICHT angehe und kläre, dann entscheide ich mich also FÜR das Weiterlaufen des Streits.
Wir halten fest: Wir treffen unglaublich viele Entscheidungen pro Tag. Und wenn wir unser Herz am rechten Fleck haben, dann treffen wie diese Entscheidungen doch nach bestem Wissen und Gewissen, oder? Ich gehe einfach mal davon aus, dass keiner unserer Leser absichtlich Schaden in seinem Unternehmen anrichtet. Wir sind also gut ausgebildet, motiviert und laufen stets Entscheidungen treffend durch unser Leben.
Und wir entscheiden an einem Montagmorgen, das Telefonat mit einem Kunden auf den Mittwoch zu schieben. Es erscheint uns absolut ok, das zu tun, denn wir müssen ja priorisieren und an diesem Montag ist sehr viel zu tun. Es ist also eine Entscheidung, die in dem Moment aus unserer Sicht richtig ist.
Nur leider stellt sich am Mittwoch heraus: Der Kunde hat sich wegen dieser Verzögerung einen anderen Zulieferer gesucht und damit haben wir einen Auftrag verloren. Donnerstagmorgen kocht unser Chef dann vor Wut: 10.000 Euro hat uns dieser Fehler gekostet.
Was passierte hier genau? Am Montag war für uns diese Entscheidung absolut okay, es war eine von dutzenden Entscheidungen an diesem turbulenten Tag. Und erst im NACHHINEIN stellte sich unser Verhalten als ungünstig heraus. Konnten wir das ahnen, war das Absicht, haben wir hier etwa – bewusst, gewollt – einen Fehler gemacht, etwa genau mit der Absicht dieses Ergebnisses?
Ein Fehler ist also eine Handlung, die sich erst später als ungünstig herausstellt. Und deshalb ist es vorprogrammiert, dass uns Fehler passieren. Je komplexer unser Fachgebiet, je mehr Verantwortung wir übernehmen, je mehr wir mit Menschen und ihrem Verhalten zu tun haben, desto mehr Fehler passieren.
Wie könnten zum Beispiel genau aus diesem konkreten Fall Lehren aus den Fehlern gezogen werden?
Erst einmal sollten alle Beteiligten mit wenig Emotionen an diesen Fehler herangehen. Sämtlichen Beteiligten sollte klar sein: Das hätte jedem so passieren können. Es war erstmal alles in Ordnung, bis sich die negativen Konsequenzen zeigten. In dieser Phase sollte die Führungskraft diesen Fehler authentisch und klar moderieren, in Besprechungen ansprechen, Lehren daraus ableiten und vor allem deutlich machen: Die Person, der dieser Fehler unterlaufen ist, hat das bestimmt nicht absichtlich gemacht.
Und das Unternehmen sollte diesen Fehler als das wahrnehmen, was er ist: eine Gelegenheit, seine Prozesse zu optimieren. Zum Beispiel könnten Telefonate mit Kunden in der Priorisierung nach oben rutschen, es könnten klare Fristen und Zeiten eingeführt werden.
Ein Fehler ist in den seltensten Fällen das Produkt von Zufall und Pech: Er ist meistens das Ergebnis einer Kette von Unklarheiten, mangelnder Kommunikation, schwachen Prozessen. Deshalb ploppt das Problem auch selten an der Stelle auf, an der es entstanden ist. Sondern es taucht auf, nachdem es sich still und heimlich durch verschiedene Schwachstellen des Unternehmens gefressen hat. Und diesen Weg nachzuvollziehen, das ist dann echte Entwicklung.
Als Anästhesist und Notarzt ziehe ich immer viele Parallelen zur Luftfahrt. Denn in beiden Bereichen können relativ kleine Fehler gravierende, lebensgefährliche Konsequenzen haben. Und wir können aus der Luftfahrt viel über Risiko und Qualitätsmanagement lernen.
Wie kann man diese dringend benötigte „Entwicklungskultur“ konkret in die Unternehmen bringen und sie prozessual implementieren und etablieren für wirksame und bleibende Änderungen und Erfolge?
Vor allem über einen vertrauensvollen Umgang miteinander. Je höher die Hierarchieebene, je angespannter die wirtschaftliche Situation, je mehr „Alphatiere“ um den Kuchen streiten, desto herausfordernder ist diese Aufgabe.
Auch heute noch ist es nicht selten so, dass Führungskräfte ihre Fehler verbergen, herunterspielen, anderen in die Schuhe schieben oder schlicht negieren. Und das ist ein großes Problem. Denn die Mitarbeiter übernehmen dann diese „Nicht- Fehler-Kultur“, und damit ist eine gesunde Entwicklung unmöglich.
Es ist also erst einmal wichtig, die Wahrnehmung von Fehlern, Konflikten und Streit zu verändern. Auch Konflikte unter Kollegen sind überhaupt nichts Schlechtes. Sondern sie zeigen, dass hier Menschen mit Werten miteinander verhandeln. Die Frage ist: Weiß jeder im Unternehmen, was die Werte des Chefs sind, wohin die Entwicklungsreise geht, wo der Nordstern leuchtet? Diese Themen können im Unternehmen eine echte Veränderung mit sich bringen. Und das gelingt umso besser, je höher die Ebene im Unternehmen ist, die das trägt und vorleben möchte.
Nun noch die abschließende Frage: Was empfehlen Sie Entscheidern ganz besonders, welche ihre Fehlerkultur grundlegend und nachhaltig in eine Entwicklungskultur transformieren wollen?
Viele Entscheider haben auf ihrem Weg nach oben gelernt, immer einsamer zu werden. Irgendwann haben sie den Punkt verloren, an dem sie noch um Hilfe bitten konnten. Denn das würde dann als Schwäche ausgelegt. Ich empfinde viele Chefs als sehr allein. Deshalb kann es sinnvoll sein, im Vertrauen und für eine gewisse Zeit einen Sparringspartner zu suchen. Der Blick von außen, ein weiteres Augenpaar, ein offenes Ohr auch für Ängste und Unsicherheiten – das würde vielen Leadern guttun.
Vielen Dank für das Gespräch!