Corporate Wellbeing und Resilienz : „Always on“ als neues Gesundheitsrisiko
Remote Work, KI-Einsatz, lückenlose Arbeitszeiterfassung – die Veränderungen der Arbeitswelt sind einschneidend und werden für die Mitarbeitenden manchmal zur Gesundheitsgefahr. Die neuen Realitäten stehen zwar nicht per se einer gesunden Arbeitswelt entgegen, stellen aber das Betriebliche Gesundheitsmanagement (BGM) vor neue Herausforderungen, denn New-Work-Phänomenen muss so begegnet werden, dass sie Gesundheit fördern, statt sie zu gefährden.
Wie steht es um Corporate Wellbeing und Resilienz im Jahr 2026? Um dies zu beantworten, ist es wesentlich, die deutsche Unternehmenslandschaft differenziert zu betrachten. Denn von den 3,6 Millionen Unternehmen hierzulande sind über 90 Prozent Klein- und Kleinstunternehmen, die aus den gesetzlichen Vorgaben teilweise herausfallen und insofern keinen formalen Zugang zu einem systematischen Betrieblichen Gesundheitsmanagement (BGM) haben.
Das bedeutet allerdings nicht, dass für diese große Gruppe der Beschäftigten gar keine Angebote existierten, im Gegenteil. Denn insbesondere im familiengeführten Mittelstand gehen Geschäftsführende und Führungskräfte traditionell oftmals sehr wertschätzend mit den Mitarbeitenden um, meist verbunden mit einer besonderen Form der Verantwortungsübernahme.
Handy weglegen hilft nicht
Gesundheit hat als gesellschaftlicher Megatrend die Arbeitswelt erfasst. Dass Gesundheit dadurch auch in Unternehmen ein großes Thema ist, heißt aber noch lange nicht, dass dort alle dasselbe darunter verstünden. Ausgehend von der Definition der WHO ist Gesundheit der Zustand des vollständigen körperlichen, mentalen und sozialen Wohlbefindens. Die dominierende Führungskultur hat bislang oftmals allerdings hauptsächlich die physische Seite im Blick.
Dabei bringt New Work neue Risikofaktoren für die Gesundheit mit sich, die vor allem im psychischen und sozialen Bereich liegen. Das ist zunächst der Zustand, den die Psychologie als „always on“ beschreibt. Noch ist wenig erforscht, wie er sich genau auswirkt; jedenfalls weiß man, dass es diesen Daueraktivierungszustand gibt und er sehr weit verbreitet ist.
Dagegen hilft leider auch wenig, einfach das Handy wegzulegen. Denn innerlich bleibt die Verbindung bestehen, der Kopf ist weiter in Bereitschaft, sofort auf Dinge zu regieren, so die Psychologie. Das verhindert wirkliche Entspannung und damit die Regeneration. Für dieses NewWork-Phänomen ist noch eine Menge Akzeptanzarbeit seitens der Arbeitgeber und Sozialversicherungsträger nötig.
Fragmentierte Arbeitszeiten und Entgrenzung
Daneben ist die Entgrenzung von Arbeits- und Privatleben mit der Folge von fragmentierten Arbeitsrealitäten eine Belastung. So starten Berufstätige, die gleichzeitig viel familiäre Verantwortung tragen, möglicherweise zwischen 04:30 und 06:30 Uhr in einer ersten Runde erst einmal im Homeoffice mit der Beantwortung von E-Mails, ehe dann eine Versorgungseinheit ansteht.
Anschließend arbeiten sie vielleicht von 09:00 bis 12:00 Uhr irgendwo in Präsenz oder weiter remote, um danach vielleicht zu kochen und Hausaufgaben zu betreuen, um sich dann von 16:00 bis 19:00 Uhr und, falls nötig, nochmals nach 21:00 Uhr an den Rechner zu setzen. Was abenteuerlich klingt, ist die Arbeitsrealität vieler Menschen, die neben dem Job CareArbeit leisten.
Studien wie die des Wirtschafts- und Sozialwissenschaftlichen Instituts (WSI) belegen, dass diese Arbeitsweise „mit verlängerten Arbeitszeiten, verkürzten Ruhephasen, einem erhöhten Stresslevel sowie gesundheitlichen Beeinträchtigungen einhergeht“. Das BGM muss sich dieser Realitäten bewusst werden und Lösungsansätze bieten: transparente Arbeitszeitregelungen sowie Beratungs- und Unterstützungsangebote, die den Betroffenen helfen, die Risiken abzumildern. Insbesondere die Führungskräfte sind gefordert, diese Themen regelmäßig mit ihren Mitarbeitenden zu besprechen und gegebenenfalls Strukturen so anzupassen, dass die Balance stressärmer gelingt.
Pausen flexibilisieren und soziale Aspekte beachten
Auch in anderen modernen Arbeitssettings können Unternehmen ihre Mitarbeitenden konkreter als bis dato dabei unterstützen, gesund zu bleiben. Ein möglicher Hebel ist etwa bei der Regelbeschäftigung vor Ort in der Industrie eine Flexibilisierung der Pausen. Diese sind in vielen Betrieben teilweise fix am Vormittag und dauern nur 15 Minuten. Das genügt nicht einmal, um die Primärbedürfnisse zu befriedigen, geschweige denn, Raum für einen kurzen regenerativen Spaziergang zu lassen. Wichtig ist, immer individuell herauszufinden, welche Art von Regeneration für wen erforderlich und sinnvoll ist.
Niedrigschwellig sofort Verbesserungen im Gesundheitsschutz für die Belegschaft lassen sich zudem auch über die soziale Schiene herstellen. Eine gute Konfliktlösungskultur, Verlässlichkeit und Anerkennung – das sind die sozialen Aspekte, die dazu führen, dass Mitarbeitende sich wohler fühlen und dadurch ein geringeres Krankheitsrisiko haben.
Resilienz entsteht während der Sozialisation
Gleichbedeutend mit Resilienz ist das nur bedingt, denn das gegenwärtige Resilienz-Modell fußt immer noch auf dem Medizinsoziologen Aaron Antonovsky, wenn es kognitive Bewältigungsstrategien zur Abwendung von Gesundheitsrisiken betont. Um das sogenannte Kohärenzgefühl herzustellen – das mit höherer Resilienz gleichzusetzen ist –, bedarf es dreier Dimensionen: erstens der Selbstwirksamkeit und Sinnhaftigkeit, dann der Verstehbarkeit und schließlich der Handlungsfähigkeit.
Entscheidend geprägt wird die oft geforderte individuelle Resilienz allerdings bereits während unserer Sozialisation – also in Kindheit und Jugend. Wenn wir am Arbeitsplatz ankommen, können nur sehr intensive Trainings noch ein paar Stellschrauben bewegen. Erfolgversprechender ist es dagegen, die Organisation als solche nach den Kriterien der Salutogenese-Theorie von Antonovsky aufzustellen. Das bedeutet, dass Unternehmen die Dinge verstehbar gestalten und den Betroffenen Handlungsspielräume gewähren sollten.
Den Einstieg schaffen
Unternehmensführung muss immer konsistent sein, wenn sie im Hinblick auf Gesundheit erfolgreich sein will. Es funktioniert schlichtweg nicht, von oben mit Druck, Aggression und Geringschätzung zu agieren, wenn auf der untersten Ebene gesunde und leistungsfähige Mitarbeitende tätig sein sollen.
Der Einstieg in eine stärker am Gesundheitsschutz der Mitarbeitenden orientierte Organisation gelingt womöglich mit einem Gesetz – so gibt es seit 2013 die Pflicht zur psychischen Gefährdungsbeurteilung. Dieses Instrument können Unternehmen schlichtweg als Wasserstandsanalyse nutzen, als Eintrittskarte in die Sichtbarmachung von Gesundheit und Krankheit im Unternehmen.
Alexandra Buba, M. A., Wirtschaftsredakteurin.