Low Performer kündigen – warum es so oft schiefgeht und wie es richtig funktioniert

Low Performer kündigen: einer der schwierigsten Wege im Arbeitsrecht

Jedes Unternehmen hat sie: Mitarbeitende, deren Leistung deutlich hinter der des Teams zurückbleibt. Sie machen mehr Fehler, brauchen länger, liefern weniger. Die Führungskraft ist genervt, die Kolleginnen und Kollegen übernehmen die Mehrarbeit, und irgendwann steht die Frage im Raum: Können wir uns von diesem Mitarbeiter trennen?

Die ehrliche Antwort: Ja – aber es ist einer der schwierigsten Wege im Arbeitsrecht. Low-Performer-Kündigungen scheitern in der Praxis erschreckend häufig. Nicht weil die Minderleistung nicht existiert, sondern weil Arbeitgeber den Weg dorthin falsch angehen. Zu wenig Dokumentation, zu vage Vorwürfe, zu schnell gekündigt. Dieses Fokusthema zeigt, worauf es ankommt – von den BAG-Grundsätzen bis zur konkreten Umsetzung in der Praxis.

Was ist überhaupt ein Low Performer?

Eine gesetzliche Definition gibt es nicht. Der Begriff „Low Performer“ stammt aus der Managementliteratur und bezeichnet Beschäftigte, die über einen längeren Zeitraum erheblich weniger leisten als vergleichbare Kolleginnen und Kollegen. Ob jemand ein Low Performer ist, lässt sich nicht nach Bauchgefühl beurteilen – das Arbeitsrecht verlangt messbare Fakten.

BAG-Richtwert: Die Zwei-Drittel-Grenze der Leistung

Das BAG hat in seiner Grundsatzentscheidung vom 11.12.2003 (2 AZR 667/02) einen Richtwert aufgestellt: Von einer kündigungsrelevanten Minderleistung spricht man, wenn ein Arbeitnehmer über einen längeren Zeitraum weniger als zwei Drittel der Durchschnittsleistung vergleichbarer Beschäftigter erbringt. Dieses Drittel-unterhalb-Kriterium ist keine starre Grenze, aber es gibt den Gerichten und der Praxis eine Orientierung.

Konkret bedeutet das: Wenn das Team im Schnitt 100 Einheiten pro Tag produziert und der betroffene Mitarbeiter dauerhaft unter 66 liegt, bewegen wir uns im kündigungsrelevanten Bereich. Ob „Einheiten“ dabei Aufträge, bearbeitete Fälle, Umsatz, Fehlerquoten oder andere Kennzahlen sind, hängt von der jeweiligen Tätigkeit ab.

Die Gretchenfrage: Nicht können oder nicht wollen?

Die Unterscheidung ist entscheidend – denn sie bestimmt die Kündigungsart und damit den gesamten weiteren Verlauf.

Low Performance: verhaltensbedingte oder personenbedingte Kündigung?

Verhaltensbedingte Kündigung („nicht wollen“): Wenn der Arbeitnehmer seine Leistung willentlich zurückhält – also könnte, aber nicht will. Typisch: Der Mitarbeiter ist offensichtlich qualifiziert, hat in der Vergangenheit bessere Leistungen gezeigt, lässt aber erkennbar nach. Hier ist eine vorherige Abmahnung zwingend erforderlich. Die Abmahnung muss die Minderleistung konkret benennen und den Arbeitnehmer auffordern, sein Verhalten zu ändern.

Personenbedingte Kündigung („nicht können“): Wenn der Arbeitnehmer trotz Anstrengung nicht die geforderte Leistung erbringen kann – etwa wegen gesundheitlicher Einschränkungen, altersbedingtem Leistungsrückgang oder Überforderung durch veränderte Anforderungsprofile (Stichwort Digitalisierung). Hier braucht es keine Abmahnung – aber eine negative Prognose: Es muss absehbar sein, dass die Leistung dauerhaft nicht besser wird.

In der Praxis ist die Abgrenzung oft schwierig. Das LAG Köln hat in einem viel beachteten Fall (Urteil vom 12.02.2025 – 5 Sa 479/23) eine verhaltensbedingte Kündigung erst nach acht Abmahnungen bestätigt – von denen nur vier der gerichtlichen Überprüfung standhielten. Das zeigt: Der Weg ist lang, und jede Abmahnung muss sitzen.

Darlegungslast: Wo die meisten Kündigungen scheitern

Der häufigste Grund für das Scheitern von Low-Performer-Kündigungen ist die unzureichende Darlegung der Minderleistung. Das BAG hat ein abgestuftes Darlegungssystem entwickelt:

Stufe 1 – Arbeitgeber:
Der Arbeitgeber muss Tatsachen vortragen, aus denen sich ergibt, dass die Leistung des Arbeitnehmers erheblich unter dem Durchschnitt vergleichbarer Beschäftigter liegt. Pauschale Aussagen wie „er ist zu langsam“ oder „die Qualität stimmt nicht“ genügen nicht. Es braucht konkrete Zahlen: Fehlerzahlen, Stückzahlen, Bearbeitungszeiten, Umsatzzahlen, Kundenbeschwerden – jeweils im Vergleich zu den Kolleginnen und Kollegen, und über einen repräsentativen Zeitraum (in der Regel mehrere Monate).

Stufe 2 – Arbeitnehmer:
Wenn der Arbeitgeber die Minderleistung hinreichend dargelegt hat, muss der Arbeitnehmer erklären, warum seine unterdurchschnittliche Leistung trotzdem eine angemessene Erschöpfung seiner persönlichen Leistungsfähigkeit darstellt. Hier kann er auf gesundheitliche Einschränkungen, mangelhafte Einarbeitung, unzureichende Arbeitsmittel oder betriebliche Umstände verweisen.

In der Praxis scheitert es fast immer an Stufe 1. Der Arbeitgeber hat keine belastbaren Leistungsdaten – oder die Daten sind nicht vergleichbar. Wer erst nach einer Kündigung anfängt, die Minderleistung zu dokumentieren, hat das Verfahren in der Regel schon verloren.

Der Faktor Zeit: Warum Geduld entscheidend ist

Low-Performer-Kündigungen sind keine Kurzschlussreaktionen. Die Minderleistung muss über einen längeren Zeitraum bestehen – wenige Wochen genügen nicht. Als Faustregel gelten mindestens drei bis sechs Monate mit dokumentierten Leistungsdefiziten. Davor müssen mildere Maßnahmen erschöpft sein: Gespräche, Zielvereinbarungen, Schulungsangebote, ggf. Versetzung auf einen anderen Arbeitsplatz. Die Kündigung ist immer das letzte Mittel – ultima ratio.

Typischer Zeitplan von der Dokumentation bis zur Kündigung

Ein typischer Zeitrahmen sieht in der Praxis so aus: Im ersten Schritt wird die Minderleistung dokumentiert und der Arbeitnehmer darauf angesprochen (Monat 1–2). Im zweiten Schritt folgt eine schriftliche Zielvereinbarung mit konkreten, messbaren Erwartungen und einer Frist (Monat 3–4). Wenn die Ziele nicht erreicht werden, kommt die Abmahnung (Monat 5–6). Erst wenn auch nach der Abmahnung keine Besserung eintritt, kann die Kündigung ausgesprochen werden. In Summe vergehen so schnell sechs bis zwölf Monate – bei personenbedingten Kündigungen möglicherweise schneller, bei verhaltensbedingten oft länger.

Sonderthema: Low Performance durch Digitalisierung

Ein Aspekt, der in den letzten Jahren zunehmend an Bedeutung gewinnt: Digitalisierung und Automatisierung verändern Anforderungsprofile schneller, als viele Beschäftigte Schritt halten können. Ein Mitarbeiter, der seine Aufgaben jahrelang gut erfüllt hat, wird zum Low Performer, weil neue Software, digitale Prozesse oder veränderte Arbeitsabläufe eingeführt werden – und er nicht mitkommt.

Qualifizierungspflicht des Arbeitgebers bei digitalen Veränderungen

Rechtlich ist das ein Fall der personenbedingten Kündigung: Der Arbeitnehmer will, kann aber nicht. Allerdings hat der Arbeitgeber in diesen Fällen eine verstärkte Verantwortung: Er muss dem Mitarbeiter eine angemessene Chance zur Umschulung oder Fortbildung geben. Wer neue Systeme einführt, ohne die Belegschaft mitzunehmen, und dann wegen Minderleistung kündigt, wird vor dem Arbeitsgericht wenig Freude haben.

Low Performance und Entgeltabrechnung: Leistungsdaten als Beweisbasis

Was ist wichtig für die Praxis

Low Performance ist nicht nur ein Thema für HR und Führungskräfte – es betrifft die Entgeltabrechnung an mehreren Stellen:

Variable Vergütungsbestandteile, Zielvereinbarungen und Leistungskennzahlen bilden häufig die Datenbasis für die Dokumentation einer Minderleistung. Wenn das Abrechnungssystem diese Daten erfasst, können sie im Kündigungsschutzprozess als Beweis dienen. Fehlen solche Daten, fehlt auch die Argumentationsgrundlage.

Entsprechend ist ein gutes Gegenargument, wenn der betroffene Arbeitnehmer im Prozess dann vortragen kann, dass er doch – trotz der vermeintlichen Minderleistung – die letzten Jahre durchgehend eine gute Bewertung im Mitarbeitergespräch oder die variable Vergütung, die eine Leistungsbeurteilung voraussetzt.

Praxisfahrplan: In 7 Schritten zur rechtssicheren Low-Performer-Kündigung

Schritt 1 – Leistung messen: Etablieren Sie ein belastbares System zur Leistungsmessung. Ohne Vergleichsdaten geht nichts. Nutzen Sie vorhandene KPIs, Zielerreichungsquoten, Fehlerstatistiken oder Bearbeitungszeiten. Entscheidend: Die Daten müssen objektiv und vergleichbar sein.

Schritt 2 – Vergleichsgruppe bilden: Definieren Sie, mit wem der betroffene Mitarbeiter verglichen wird. Vergleichbar heißt: gleiche oder ähnliche Tätigkeit, vergleichbare Erfahrung und Rahmenbedingungen. Eine Sachbearbeiterin im dritten Berufsjahr mit einem Senior-Experten zu vergleichen, trägt vor Gericht nicht.

Schritt 3 – Dokumentation: Halten Sie die Leistungsdaten über mindestens drei bis sechs Monate fest. Dokumentieren Sie auch Gespräche mit dem Mitarbeiter, angebotene Hilfestellungen und deren Ergebnis.

Schritt 4 – Ursache klären: Sprechen Sie mit dem Mitarbeiter und finden Sie heraus, warum die Leistung nicht stimmt. Persönliche Probleme? Gesundheitliche Einschränkungen? Fehlende Qualifikation? Die Antwort bestimmt die Kündigungsart und die erforderlichen Zwischenschritte.

Schritt 5 – Mildere Maßnahmen ergreifen: Bieten Sie Schulungen an, passen Sie den Arbeitsplatz an, vereinbaren Sie konkrete Ziele mit Fristen. Dokumentieren Sie alles schriftlich. Das Arbeitsgericht wird später danach fragen.

Schritt 6 – Abmahnen (bei verhaltensbedingter Kündigung): Die Abmahnung muss konkret sein: Was genau wurde wann nicht erfüllt? Welche Leistung war geschuldet? Was droht bei Wiederholung? Pauschale Formulierungen wie „Sie arbeiten zu langsam“ sind wertlos.

Schritt 7 – Kündigen: Erst wenn alle vorherigen Schritte dokumentiert sind und die Leistung weiterhin nicht stimmt, kann die Kündigung ausgesprochen werden. Betriebsrat vorher anhören (§ 102 BetrVG). Sozialauswahl prüfen. Kündigungsfristen einhalten.

Fazit: Low-Performer-Kündigung mit System statt Schnellschuss

Low-Performer-Kündigungen sind kein Hexenwerk – aber sie erfordern Geduld, Disziplin und eine saubere Dokumentation. Wer den Prozess von Anfang an richtig aufsetzt, hat gute Chancen. Wer zu schnell oder zu unvorbereitet kündigt, zahlt am Ende drauf – im wörtlichen Sinne.

Tipp: Vertiefen Sie Ihr Know-how in komplexen Abrechnungssachverhalten und arbeitsrechtlichen Spezialfällen – z. B. im DATAKONTEXT‑Seminar ‘Besondere Sachverhalte in der Entgeltabrechnung’.