#digitaltransformation – Zukunftstreiber Payroll : Compensation & Benefits
Angesichts des digitalen Wandels stellen Unternehmen verstärkt ihre Geschäftsmodelle auf den Prüfstand und betrachten zunehmend ihre Marktpositionierung unter dem Fokus der Wertschöpfung. Hieraus resultiert die Notwendigkeit, auch die Vergütung (Compensation & Benefits) im eigenen Unternehmen zu untersuchen und Verbesserungspotenziale (Flexibilisierung, Kostensteuerung, Nachhaltigkeit etc.) zu identifizieren.
Während es in der Pandemie zunächst darum ging, das Überleben zu sichern, ist es nun die vorrangige Aufgabe, die Widerstandsfähigkeit (Resilienz) gegen künftige äußere Bedrohungen und Störungen zu stärken und die Arbeitgeberattraktivität bei zunehmendem Fachkräftemangel zu steigern.
Bestandteile der Post-Covid-Compensation
Zu Beginn der Pandemie kämpften die Compensation Manager darum, die Kosten etwa durch Kurzarbeitergeld in den Griff zu bekommen und gleichzeitig den Arbeitsschutz für die Mitarbeiter an die neuen Herausforderungen anzupassen. Nun richten sich angesichts der historisch hohen Fluktuationsraten die Bemühungen auf die Anpassung der Vergütungsmodelle.
Vergütung für flexible Arbeit
Mehr als die Hälfte der Mitarbeiter wird weiterhin mobil arbeiten, vor allem um die Sicherheit der Mitarbeiter zu gewährleisten. Unternehmen könnten versucht sein, auch in den kommenden Jahren die Arbeit im Homeoffice oder jedenfalls mobile Arbeit zu fördern oder sogar zum Standard zu machen. Deren Vorteile liegen klar auf der Hand. So erwartet jedes zweite Unternehmen in den kommenden Jahren eine deutliche Reduzierung der Raum- und Reisekosten. Folglich wurden bereits Budgets für Pendlerpauschalen, Firmenwagen und Geschäftsreisen angepasst, um die Vergütung für strategisch wichtige Fach- und Führungskräfte zu stärken und die Incentivierung von räumlich verteilten Mitarbeitern neu zu strukturieren.
Es stellte sich heraus, dass sowohl das Engagement als auch die Zufriedenheit der Mitarbeiter steigen, wenn diese wählen können, wo und wann sie arbeiten. Hieraus resultieren Fragen rund um das Vergütungsprogramm, welches historisch auf den Standort abstellt und etwa den höheren Kosten in Städten Rechnung trägt. So haben sich drei Viertel der Unternehmen daran gemacht, die Vergütung nun nicht mehr nach dem Ort der Arbeitsleistung (Büro oder Homeoffice) zu differenzieren.
Derzeit ist noch nicht absehbar, inwieweit sich dieser Trend verfestigen wird. Weltweit ist fast die Hälfte der Mitarbeiter vor Ort im Einsatz und dieser Anteil könnte in den kommenden Jahren auf mehr als die Hälfte steigen. Mobile Arbeit erzwingt es, sich mit der richtigen Vergütung für Fähigkeiten, mit Werten und einem Anreizsystem ebenso wie mit Leistungsmessung, Zielvereinbarung sowie anderen gehaltsbezogenen Faktoren zu befassen. Kurzfristig können mit mobiler Arbeit die Kosten reduziert und das Engagement und die Zufriedenheit der Mitarbeiter gesteigert werden. Dennoch müssen sich Unternehmen verstärkt darauf konzentrieren, die betriebswirtschaftlichen Auswirkungen zu verstehen, die mit dem Angebot hybrider Arbeitsmodelle (Ort, Zeit etc.) verbunden sind, und angemessene Vergütungsmodelle entwickeln, die transparent und wettbewerbsfähig sind.
Es ist wichtig, dass Unternehmen überprüfen, inwieweit standortbezogene Faktoren bei der Vergütung künftig noch eine Rolle spielen. Ebenso muss die Vergütungsstruktur anhand der Leistung, der geforderten Fähigkeiten und der Funktion in Bezug auf die Erholung des Unternehmens nach der Krise und die langfristigen Ziele überdacht werden.
Vergütung für Fach- und Führungskräfte
Der plötzliche Wechsel zur Arbeit im Homeoffice hat nicht nur dazu beigetragen, die digitale Transformation zu beschleunigen, sondern ließ auch Lücken in den digitalen Rollen und Fähigkeiten erkennen. Arbeit im Homeoffice und digitale Prozesse gewannen zunehmend an Bedeutung und ließen die Nachfrage nach digitalen Fach- und Führungskräften immens steigen. Dies geschah insbesondere dort, wo maschinelles Lernen, die visuelle Gestaltung von Anwendungen und technologische Produktentwicklung benötigt werden.
Darüber hinaus veränderte die mobile Arbeit den Talentmarkt und ermöglichte es Unternehmen, die besten Talente nicht nur von praktisch jedem Ort der Welt aus einzustellen, sondern auch aus einem breiteren und vielfältigeren Talentpool zu schöpfen. Die übergroße Mehrheit der Unternehmen kämpft darum, die für den künftigen Unternehmenserfolg so wichtigen digitalen Talente zu gewinnen und zu binden. Denn der Zugang zu einem wachsenden Talentmarkt kann helfen, auf dem Weg der digitalen Transformation erfolgreich zu sein. Unternehmen haben sich auf eine kompetenzbasierte Vergütung verlagert, was zu relevanteren und differenzierteren Angeboten wie verbesserten Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten führt, um sicherzustellen, dass digitale Talente in einer sich schnell verändernden Welt wettbewerbsfähig bleiben können. All dies geht in die richtige Richtung.
Gleichwohl müssen Unternehmen bedenken, dass sich digitale Fach- und Führungskräfte ihres Marktwerts und der Bedeutung ihres Beitrags zum Unternehmenserfolg sehr wohl bewusst sind. Heute hat nur etwas mehr als jedes zehnte Unternehmen weltweit eine integrierte digitale und geschäftliche Strategie. Da mobile Arbeit auf dem Vormarsch ist und in vielen Unternehmen wahrscheinlich zur Dauereinrichtung wird, kommt es nun entscheidend darauf an, dass die Führungskräfte Zeit und Mühe investieren, um ein ganzheitliches Verständnis der digitalen Strategie zu gewinnen und deren erfolgreiche Umsetzung in der gesamten Wertschöpfungskette sicherzustellen.
Mitarbeiterbezogene Daten schützen
Die mobile Arbeit erwies sich als effektiv zur Erfüllung verschiedener Aufgaben und Rollen. Es wurde deutlich, wie wichtig Cybersicherheit ist, da viele Unternehmen nicht oder jedenfalls nicht umfassend in der Lage sind, personenbezogene Daten vor Schwachstellen in der virtuellen Welt zu schützen. Außerhalb der Firmen-Firewalls stehen Unternehmen nun vor der Herausforderung, ein notwendiges Maß an Schutz in den Homeoffices der Mitarbeiter zu gewährleisten.
Für Vergütungsexperten, die möglicherweise noch mit veralteter Technologie arbeiten, ergeben sich dadurch verschiedene Schwierigkeiten: die arbeitsintensiven administrativen Aufgaben bei der Arbeit mit massiven Datenmengen sowie die potenziellen Cyberangriffe auf vertrauliche Informationen. In dieser Phase der rasant zunehmenden Digitalisierung ist es von strategischer Bedeutung, das Arbeiten mit Daten einfach und sicher zu ermöglichen.
Es gibt entsprechende Technologien, mit denen große Datenmengen aus verschiedenen Quellen konsolidiert und dann sicher und verschlüsselt gespeichert werden können. Zusätzlich müssen Unternehmen auch das Cyberschutz-Verhalten ihrer Mitarbeiter kontinuierlich verbessern. Mehr als drei Viertel aller Unternehmen rechnen mit einer weiteren Zunahme von Cyberangriffen.
Vergütung wirtschaftlich gestalten
Die Bewertung von Vergütungsmaßnahmen als Ganzes fördert das Verständnis für deren kumulative Wirkung innerhalb einer Organisation. Auch wenn es regionale oder branchenbezogen typische sowie weit verbreitete Maßnahmen geben kann, variieren doch deren Ausmaß und Auswirkungen stark aufgrund der Umstände, mit denen jedes Unternehmen konfrontiert ist. Organisationen, die starker von Krisen betroffen sind, werden ihre Prozesse, Strukturen, Größe, Standardisierung und Gestaltung von Arbeitsplätzen überdenken müssen, um sich weiter zu stabilisieren und auf die Zukunft vorzubereiten.
Es bleibt auch in Zukunft eine große Herausforderung, eine Krise auf Basis zuverlässiger Daten und Informationen zu bewältigen. Unternehmen sollten ihre Prozesse mit Wettbewerbern ihrer Branche vergleichen. Sie können Benchmark-Daten nutzen, um intelligente und zukunftsfähige
Managemententscheidungen zu treffen. So stellen sich immer wieder Fragen nach dem Umfang des gesamten Managements sowie der Unternehmensfunktionsstrukturen. Es gilt, Redundanzen zu vermeiden und fehlplatzierte, doppelte oder Schattenrollen zu erkennen.
Es ist sicherzustellen, dass die Compliance-Management-Systeme die sich verändernde Art der geleisteten Arbeit widerspiegeln. Dies erfordert eine ständige Verschlankung der Berichtsebenen und Entscheidungsprozesse sowie die Klärung der Rollen und Verantwortlichkeiten von Managern und einzelnen Mitarbeitern. Die umfassende Bewertung aller Unternehmensbereiche wird Ansatzpunkte liefern, um die Vergütungsstruktur einer zunehmend agilen Organisation zu fördern. So könnten Unternehmen ihre internen Daten zu Leistung und Umsatz bewerten, um zu ermitteln, welche Mitarbeiter während der Pandemie wesentlich zum Ergebnis beigetragen und damit dem Unternehmen tatsächlich geholfen haben, die Krise zu überleben. Gleichzeitig könnten Incentives für Mitarbeiter mit hohem Potenzial danach differenziert werden, in welchem Maße sie in stark veränderlichen Zeiten eine große Belastbarkeit und Veränderungsbereitschaft zeigen.
Fazit
Unternehmen sollten diejenigen Jobs betrachten, die nicht automatisiert werden können, und eine Marktanpassung vornehmen, um die eigene Wettbewerbsfähigkeit zu stärken. Während die Welt im Begriff ist, sich einmal mehr von einer Krise zu erholen, sollten erfolgreiche Unternehmen ihre Gehaltsbudgets überdenken und sich auf das Wesentliche für das eigene Geschäft konzentrieren.
Raschid Bouabba, MCGB GmbH